Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Мосрегион Транс Строй»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Под управлением персоналом понимается целенаправленная деятельность руководящего состава и отдела по работе с персоналом в сфере организации и оптимизации труда наемных сотрудников.

В период машинизации труда роль человека в производстве снизилась, но на современном этапе на первый план выходят наукоемкие отрасли, требующие от работников высокой степени профессиональной подготовки.

Работа в сфере высоких технологий требует умения оценивать машинный труд концептуально, видеть весь процесс автоматизации, чтобы вовремя вносить необходимые коррективы.

Также управление персоналом можно понимать, как руководство ресурсами в стратегическом руководстве предприятием.

Внедрение стратегического плана развития предприятия невозможно без организации бизнес-процессов работы персонала. Именно благодаря ему, происходит достижение поставленных целей и задач. То есть, управление персоналом является частью стратегического управления и планирования в рамках работы объекта хозяйствования.

Стратегическое управление персоналом предполагает такую организацию его работы, которая позволит сохранять долгосрочные преимущества предприятия на рынке, создаст крепкую защиту от негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также даст основу для роста и развития потенциала компании.

Актуальность исследования в том, что в сейчас большое значение уделяется повышению уровня сотрудничества с сотрудниками и использованию накопленного в течении многих лет опыта работы с ними. Одна из главных проблем сейчас для огромного количества стран мира – это проблема в области кадровой стратегии организаций. Тенденция к данной проблеме растет день за днем.

Объект – кадровая стратегия предприятия.

Предмет – анализ кадровой стратегии в современной организации.

Цель курсового исследования – изучить значение кадровой стратегии, а также воздействие сотрудников на стратегию организации; проанализировать стратегию управления на примере ООО «Мосрегион Транс Строй»

В работе были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть, в чем заключается система управления персоналом, система стратегического управления в организации, выявить особенности управления;
• выявить отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением;
• проанализировать формирование стратегии управления и дать ей оценку.

Методы, которые был использованы в данной работе: исторический, логический, сравнительный, системно-структурный, теоретический, эмпирический и другие методы общенаучного познания.

Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых как: Аксенов И. А., Блинников Л. В., Герасимук А.С., Голубев А.П., Соколов В. В., Шевцова Г.В., Лебедева О.Г., Володин А. С., Осиновский И. Н., Ильичева Л. Ф., Якушев А. В., Тарле Е. В., Чирков Ю. Г., Корнин Н. А., Золотовой М.В., Горшеневой И. А. и других.

Информационной базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, статьи периодических изданий.

Структура работы обусловлена целями и задачами настоящего исследования. Она состоит: Введение; Глава 1: «Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией»: 1.1Сущность, этапы развития, особенности стратегического управления в организации; 1.2 Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии; 1.3 Содержание и структура стратегического управления, сравнение оперативного и стратегического управления; 1.4. Стратегическое управление персоналом; Глава 2: «Анализ кадровой стратегии, проводимой в организации (на примере ООО «Мосрегион Транс Строй»)»: 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Мосрегион Транс Строй»; 2.2 Нормативно-правовая база деятельности предприятия ООО «Мосрегион Транс Строй»; 2.3 Предложения по улучшению кадровой политики в организации ООО «Мосрегион Транс Строй»; Заключение; Список используемой литературы, который сложен из 49 источников.

Глава 1. Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Сущность стратегического управления заключается в составлении и воплощении на практике стратегии организации, которая основана на постоянном контроле и оценке изменений в деятельности организации для сохранения способности выживать в неподконтрольной и непредсказуемой конкурентной среде, а также эффективно функционировать в ней^[1].

Стратегическое управление опирается на разработанную систему стратегий (предпринимательских, организационных, трудовых). При реализации стратегий используется программный (проектный) метод работы, когда большая задача разбивается на подзадачи и каждый отдел организации реализует свою, профильную часть^[2].

Так как стратегии разрабатываются и внедряются в практику постоянно, стратегическое управление тесно связано со всеми аспектами работы организации: человеческие ресурсы, временные, поставщики, рынки, финансы, филиалы и прочее^[3]. Развитие и работа организации происходят вместе с изменениями рынка, и стратегическое управление должно быть направлено не только на изменение несовпадений действий организации с потребностями рынка, но и на действия организации в будущем, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды.

Оба этих сочетания (текущие корректировки и действия в будущем) и составляют сущность процесса стратегического управления. С его помощью организация взаимодействует с окружающей средой и в то же время стратегическое управление обеспечивает менеджеров необходимым инструментарием для выживания организации и получения прибыли. Стратегическое управление в организации имеет несколько функций.

Функции стратегического управления в организации:

1. Планирование стратегии (прогнозирование, собственно разработка стратегии, расчет бюджета)^[4].

2. Организация выполнения стратегических планов (меры по реализации стратегии, изменения структуры работы там, где это необходимо, создание корпоративной культуры).

3. Координация мер по реализации задач для воплощения стратегии (менеджеры звеньев организации согласовывают свои действия и предоставляют отчетность руководству для корректировки в случае необходимости).

4. Мотивация на результат. Внедрение системы стимулов для персонала (финансовые, карьерные и т.д.)^[5].

5. Контроль. Помогает выявлять ошибки и корректировать поведение организации, выявить потенциальные риски там, где это возможно.

Реализация функций стратегического управления происходит с помощью принятия стратегических решений – управленческих решений, которые ориентированы на перспективу и дают основу для принятия оперативных (текущих) решений^[6]; они связаны с неопределенностью, так как ориентируются на будущее и учитывают изменения внешней среды. Такие решения могут иметь серьезные, глобальные последствия для организации в целом.

Признаки стратегических решений:

• Инновации;
• Учитывают перспективы, альтернативы ситуации на рынке;
• Много неконкретных привходящих факторов, затрудняющих формулирование решения;
• Субъективность оценки положения на рынке;
• Необратимость;
• Высокий риск при реализации.

Стратегические решения должны учитывать способы принятия решений на всех уровнях в иерархии организации^[7]. Нужно помнить, что решение влечет за собой строго определенные действия, реализуемые в конкретный момент времени. Стратегическое решение определяет нормы поведения организации (и внутри нее) на период, при котором это решение действует^[8].

Для того, чтобы отвечать всем требованиям ситуации, стратегические решения должны соответствовать следующим критериям:

• Не противоречить миссии организации;
• Исходить из имеющихся у организации ресурсов и соответствовать стилю управления^[9];
• Решения для каждого из подразделений фирмы должны быть совместимы между собой;
• Объективная оценка (при помощи аналитики) ситуации на рынке;
• Предусматривать и описывать предполагаемые последствия (в краткой форме);
• Подробно описывать предпринимаемые действия, четко обозначать схему действий каждого отдела;
• Обобщать весь имеющийся фактический материал по положению на рынке.

1.2 Содержание и структура стратегического управления, сравнение оперативного и стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления^[10].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы^[11], так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания^[12]. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение^[13].

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п^[14].

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы^[15]. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;