Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»).pdf

Введение

Значение изменений для развития бизнес-компаний в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями плановых изменений обычно выступают: внедрение новых технологий, создание нового продукта, совершенствование структуры компании, нововведения в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. Поскольку эти направления тесно взаимосвязаны, чаще всего, они существуют в той или иной комбинации, образуя целостный комплекс изменений.

Умение менеджера грамотно планировать и последовательно реализовывать плановые изменения позволяют бизнес-компании своевременно адаптироваться к постоянно меняющейся среде и быть успешной в конкурентной борьбе.

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. Тот, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Актуальность работы обусловлена тем, что многие предприятия рано или поздно сталкиваются с необходимостью организационных и структурных перемен, поэтому в этом случае необходим грамотный инструмент управления данными изменениями с целью повышения эффективности деятельности.

Целью работы является разработка мероприятий по управлению процессами изменений в организации на примере ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка».

Исходя из целей работы, поставлены следующие задачи:

---

– изучить сущность, методы, факторы изменений в организации;

– изучить особенности управления изменениями коммерческой организации;

– дать краткую характеристику ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»;

– проанализировать финансово-экономическую деятельность, текущие и возможные изменения в организации;

– разработать мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование.

Объект исследования: изменения в организации.

Предмет исследования: процесс развития предприятия и его усовершенствования.

Методы исследования: Теоретические – изучение литературы, документов; Эмпирические – наблюдение, анализ, таблично-графический метод.

Во введении представлена актуальность выбранной темы, поставлена цель работы и задачи для реализации поставленной цели, определен объект и предмет исследования, а также теоретическая и методологическая база исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы управления изменениями в организации, выявлены сущность, методы, факторы изменений в организации, представлены различные подходы к определению понятия «управление», выявлены особенности управления изменениями коммерческой организации. Во второй главе проведен анализ системы управления изменениями в организации на примере ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» Также в данной главе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ финансово-экономической деятельности, текущих и возможных изменений в организации. Разработаны мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование.

В заключении представлены общие выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. теоретические основы Управления процессом реализации изменений и нововведений

1.1. Сущность, методы, факторы изменений в организации

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

---

Изменение необходимо организациям для того, чтобы они сохраняли свою конкурентоспособность как на рынке, так и в качестве работодателя, способного привлечь талантливых сотрудников. Способ преподнесения, реализации и управления изменений является ключом к успешным изменениям внутри организации.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения - это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления [2].

Не обращая внимание на многообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных перемен, до настоящего времени не сформировалось единственного осознания о сути исследуемого понятия. В теории менеджмента стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «адаптация», «преобразование», «развитие», «реформирование», «трансформация», «реинжиниринг» как синонимы, делить по принципиальным различиям, или же объединить в какое-то общее понятие, которое вбирает в себя признаки других.

Вначале XXI века Андреева Т.Е. представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие - содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось [2].

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ганус Ю. утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния [18].

---

Кузнецов Г.Н. выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Организационные изменения развития - это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [4].

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения - это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Организационные изменения рассматривают как «формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды» [9]. Изменения в организациях несут с собой изменения привычных и разделяемых работниками ценностей, норм и алгоритмов поведения, шаблонных способов принятия решений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям [6].

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других.

Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап - это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

---

Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана в Приложении 1.

Обозначим наиболее часто встречающиеся области организационных изменений:

1. В технологиях.
2. В корпоративной культуре.
3. В управлении персоналом.
4. В структуре управления.

На сегодняшний день часто встречаются такие организационные изменения, как:

• изменение организационной структуры, реструктуризация;
• слияния/ поглощения;
• реинжиниринг бизнес-процессов;
• разработка и внедрение 1Т-решений;
• разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых показателей эффективности (КРI);
• изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
• внедрение различных мотивационных программ;
• разработка и внедрение программ обучения и развития персонала; изменение работы с кадровым резервом;
• разработка и реализация широкомасштабных программ по формированию корпоративной культуры и прочее.

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют такие факторы как:

• количество вводимых изменений; масштаб изменений;
• готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода;
• предсказуемость перемен; желание сотрудников совершить перемены ценности; эмоциональный настрой; знания работников; поведение; отношения в коллективе.

Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы [18].

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1. Внешняя среда, к которой относятся:

• экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);
• политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;
• законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);
• социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);
• экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);
• технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);
• региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);
• отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);
• системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

---