Файл: Проблемы коммуникации в современных организациях(Понятие и виды коммуникации в современной организации).pdf

Обратная связь. Обмен информацией можно считать эффективным для обеих сторон, если получатель показал понимание идеи через обратную связь, произведя при этом действия, которых ждал от него отправитель.

Профессор Ф. Льюис утверждает: «Обратная связь - базовая реакция на услышанное или увиденное. Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понятно. Не наладив обратной связи с получателем информации, менеджер резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности»[6, с. 27-32].

1.3 Коммуникационные барьеры

В коммуникациях могут возникать абсолютно специфические коммуникационные барьеры, связанные с неточностью кодирования и декодированием, а носят психологический или социальный характер.
Коммуникативные барьеры - это помехи и сложности, которые возникают по разным причинам в процессе передачи информации. Коммуникативные барьеры иногда создают серьезные препятствия внутри самой организации, и между организациями [11, с. 106].

Можно выделить межличностные и организационные барьеры:
Межличностные барьеры:

1. Восприятие. Все люди по-своему интерпретируют одну и ту же
   информацию, потому что у всех разный жизненный опыт, социальное положение и представления. Человек воспринимает не всю информацию в целом, а только ту, которая имеет для него социальное значение.
   Первоначальная неполнота передаваемой информации. Это когда
   информация неполная, и мы по-своему домысливаем факты. Например, работник Сидоров случайно услышал телефонный разговор начальника отдела с генеральным директором. Начальник отдела сказал: « Но, я не знаю, что делать с товарищем Сидоровым». Сотрудник Сидоров испугался, решив, что ему грозит неприятность, и подумал об увольнение. Хотя, в действительности директор сказал: «Сидоров действительно самый лучший работник, и его необходимо повысить в должности. Вы должны решить этот вопрос». Т.е. Сидоров услышал лишь часть разговора и своеобразно домыслил информацию.
2. Плохо сформулированное сообщение. Когда есть ошибки в словах,
   неправильный подбор слов, недостоверность информации, искажение фактов и т.д. Получив сообщение, получатель уже будет иметь мнение об отправителе, и это может насторожить его сотрудничать с этой фирмой.
   С разными людьми, мы по-разному ведем себя и разговариваем, потому что учитываем их уровень образования или мнения.
3. Плохая память. Слабая память ведёт к значительному
   понижению точности внутриорганизационных коммуникаций. По результатам исследований известно, что работники компаний сохраняют в памяти примерно 50-60% информации, а руководители примерно 70%. Поэтому приходится постоянно повторять эту же информацию. Но во избежание постоянного повторения можно заносить информацию в справочники, ежедневники или в память компьютера.
4. Личностные ситуации. Нередко именно личностные отношения могут
   негативно отражаться на информационном обмене и искажать оценки событий. Это могут быть стереотипы или предвзятое отношение к окружающим людям.
5. Неблагоприятный климат в коллективе. Недоброжелательные, неприязненные отношения между работниками в организации приводят к интригам, клевете, конфликтам с начальством. И это все обычно приводит к смене компаний, и иногда даже к замене сотрудников. Как показал опрос, на увольнения из-за неблагоприятного психологического климата решились примерно 44% женщин, и 42% мужчин, имеющие оклад от 45 тысяч рублей и больше [12, с. 131-135].
6. Неумение слушать. Мало воспринимать информацию, но нужно и
   прислушиваться к тому, что говорят, и что чувствуют люди. Чтоб понять всю ситуацию, нужно выслушать факты и чувства, т.е. выслушать сообщение полностью. Коммуникация эффективна, когда сотрудники точны в получение и отправки сообщения.
7. Барьеры «авторитет», «избегание» и «непонимание» [8, с. 476].
   Барьер «авторитет», когда существует авторитет, человек
   доверяет только одному, и отказывает в доверие другим. При этом происходит нежелание слушать, недоверие к людям, замкнутость и невербальные преграды.
8. Существуют факторы авторитета, такие как статус, привлекательность внешнего вида, доброжелательное отношение, компетентность, искренность.
9. Барьер «избегание», человек избегает от контакта с
   собеседником, не слушая его, делая вид, что ему абсолютно не интересно с ним беседовать, использует любой предлог, чтоб закончить разговор и уйти. Но иногда человек избегает не только информацию, но и ситуации. Например, закрывает глаза вовремя какого-либо действия сотрудников на работе, даже если это противозаконные действия сотрудников. Объясняя это нежелание осознавать ситуацию. Такая проблема связанна с невнимание, чтоб предотвратить эту проблему, необходимо разрешить две взаимосвязанные проблемы, такие как привлечения и удержания внимания.
10. Барьер «непонимания», зачастую сотрудники не понимают
    проблемы или задачи организации.

Выделяются 4 барьера непонимания[8, с. 477]:

1. Фонетический барьер, когда говорят на иностранном языке или
   использую иностранные слова, и когда говорят быстро, непонятно, т.е. с акцентом. Разрешить этот барьер можно с помощью разборчивой, достаточно громкой, при необходимости медленной речью, и при наличие обратной связи.
2. Семантический барьер, когда фонетический язык такой же, как и у
   других сотрудников, но в тоже время он непонятный. Это связанно с тем, что одно и то же слово, имеет разное значения, или употребление жаргонов. Для предотвращения этого барьера необходимо говорить как можно проще и заранее договориться не использовать жаргонные слова.
3. Организационные барьеры.
4. Информационные перегрузки. Информационные перегрузки могут
   стать преградой на пути к эффективным организационным коммуникациям. Сотрудники, увлечённые переработкой поступающей информацией, не желающие принимать участия в коммуникациях, не понимают суть проблемы и решения.
5. Искажение и потеря информации [4, с. 491-497]. Искажение - это передача информация, при которой искажается весь смысл. Потеря - это недополученные части сообщения. Искажения могут быть преднамеренными и непреднамеренными. В частности, сотрудники преднамеренно искажают информацию, чтобы преувеличить собственные заслуги, и приуменьшить свои недостатки. И непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах.
6. Помехи. Помехи препятствуют потоку коммуникаций. Они могут,
   связанны с техническими причинами (прекращения видеоконференции, сбой на прямой линии и т.д.), а также связанные с одновременно отправленными сообщениями, в которых существуют противоречия.
7. Неподходящий выбор носителя для передачи
   информации. Все люди предпочитают разные носители для передачи информации, некоторые не любят официальный язык, другие негативно относятся к просторечным словам. Одни считают, что письменное изложение более эффективно для понимания, а другие видят в этом недоверие, и предпочитают электронную почту. Но не все пользуются компьютером. И поэтому, происходят разногласия.
8. Многообразие носителей, с помощью которых передается информация. Сейчас существует огромное количество разных носителей, и мы забываем о некоторых. Объём чрезмерной информации может стать барьером к её использованию.
9. Нехватка времени. Сотрудникам зачастую не хватает времени для передачи наиболее полного сообщения, и поэтому они отфильтровывают менее значимую информацию, чтобы не перегружать каналы передачи и не допустить обрывочности сообщения. Особенно это важно на конференциях, собраниях и совещаниях, когда каждому дают несколько минут для выступления, чтобы успеть выслушать всех. При недостаточной информации о сотрудниках и их действиях, о происходящем в организации руководитель не сможет эффективно руководить организацией и решать важные задачи. Недоступность до подчинённых или нежелание общаться, может привести к недополучению важных сведений для управления организацией.

1.4 Способы повышение качества обмена информацией в организациях

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Рассмотрим способы совершенствования информационного обмена на предприятиях [7, с. 164].

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен знать, как оценивать качественно и количественно свою потребность в информации, а также других потребителей в информации в организации. В будущем он должен установить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в процессе обмена информации.
2. Управленческие действия. Регулирование потока информации является примером деятельности руководителя по развитию обмена информацией. Например, линейный руководитель может назначать переговоры с одним или несколькими коллегами для обсуждения тактик и стратегий, постановки новых целей, распределения должностных обязанностей и т. д.
3. Системы обратной связи. Если обратная связь может привести к усовершенствованию межличностной передачи информации, то могут быть задействованы и системы обратной связи, которые создаются в организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение участников из одной части организации в другую для обсуждения заданных вопросов. Опрос работников является одним из вариантов системы обратной связи. Задача данных опросов - получить информацию от руководителей и рабочих по максимальному количеству вопросов.
4. Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны для легкого перемещения информации снизу вверх. Все участники получают при этом возможность разрабатывать идеи, касающиеся усовершенствования любого направления деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх [11, с. 45-49].
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Крупные предприятия в большинстве случаев издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всего персонала. В подобные ежемесячные бюллетени входят статьи со списком предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые могут предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Также рассмотрим теоретические основы совершенствования коммуникационных процессов. Следующие принципы являются полезными для организации, так как создают хорошую коммуникацию. При этом они концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий, использование преимуществ неформальной организации [4, с. 497-503].

1. Принцип ясности. Сообщение должно обладать ясностью. При этом оно должно быть выражено правильно и передано таким образом, что будет понятно получателям.
2. Принцип целостности. Управленческое сообщение скорее является средством, чем конечной целью. Суть этого принципа состоит в том, что целью управленческого сообщения является возможность установления понимания между людьми, необходимого для достижения целей предприятия.
3. Принцип стратегического использования информационной организации. Характер этого ключевого принципа заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководители используют неформальную организацию в дополнение к коммуникации формальной организации.

Существует несколько простых принципов, соблюдение которых поможет руководителю стать более коммуникабельным [5, с. 103-106]:

1. Умение слушать.
2. Ясность идей. Доступное пояснение идей получателю означает, что необходимо системно обдумывать и проводить анализ вопросов, проблемы и идеи, которые являются объектами передачи.
3. Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Правильные знаки, которые не содержат противоречий, способствуют большей ясности и пониманию ваших слов.
4. Эмпатия и открытость.
5. Установление обратной связи.

По словам авторов коммуникационных исследований, существует огромное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации сотрудников организации [12, с. 131-135].

Межличностными коммуникационными барьерами являются семантические (знания значения слов), невербальные барьеры, неэффективная обратная связь, неумение слушать. Задача руководителей организаций состоит в том, чтобы выявить эти барьеры и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности межличностной коммуникации. В заключение следует отметить, что межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией. Во-первых потому, что решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей. Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, имеющих неопределенность или двусмысленность. Понимание процесса коммуникации методов совершенствования умения общаться будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ КОММУНИКАЦИИ НА ПРИМЕРЕ АО «АРХБУМ»

2.1 Краткая характеристика структуры и деятельности АО «АрхБум»

Открытое акционерное общество «Архбум» создано в 1994 году.

Около 20 лет управляющее предприятие в г. Новодвинске (Архангельская область) оказывает комплекс транспортно-логистических услуг, связанных с доставкой готовой продукции Архангельского ЦБК и сырья комбинату, как железнодорожным, так и автомобильным транспортом, обеспечением производств АЦБК транспортными средствами любого вида.

Располагает большим парком автомобильного транспорта и железнодорожными вагонами.

Важным направлением деятельности АО «Архбум» стало производство картонно-бумажной тары. Компанией проведена масштабная модернизация производственной базы стоимостью более 9,6 млрд. рублей.

В 2001 году «Архбум» запустил один из самых крупных и современных в России заводов по производству гофрокартона и гофротары в Подольске Московской области, что позволило «Архбуму» стать лидером среди отечественных производителей картонной упаковки.

В августе 2013 года компания запустила первую очередь завода по производству гофротары в Истре Московской области.

Клиентами компании являются крупные компании (производители продуктов питания, бытовой химии, одежды, обуви, мебели, бытовой техники), а так же представители среднего и малого бизнеса.

Целью деятельности АО «АрхБум» является увеличение прибыли и снижение затрат. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

1. завоевание определенной доли рынка;
2. создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
3. формирование постоянного контингента покупателей;
4. создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

Помимо производства качественного товара и получения прибыли важным фактором для процветания предприятия является персонал, его правильный подбор и эффективное управление. На предприятиях АО «Архбум» трудится более 473 работников. Средний возраст работников на предприятии 30-35 лет. Большое количество специалистов составляют граждане из Украины и Белоруссии. Персонал постоянно меняется, так как не все могут выдержать режим и темп работы, поэтому остаются только выносливые.