Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «ВолгаСтройКомплект».pdf

Признаки (критерии)

Методы

по масштабам применения

Методы общие, относимые ко всей сис­теме, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;

по отраслям и сферам применения

Методы в государственном уп­равлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.

по роли на различных этапах жизнедеятельности организа­ции

Методы исследования организаций, формирующие, упо­рядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до ме­тодов ликвидации, банкротства;

по степени опосредованности воздействия

Методы прямые и кос­венные

по уровню обобщения управленческих знаний

методы тео­рии и практики управления

по управленческим функциям, которые эти методы позволя­ют осуществлять

методы анализа, планирования, мотивации, контроля

по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.

методы инноваци­онного менеджмента, риск-менеджмента, антикризисного, фи­нансового менеджмента, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными пред­приятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

по характеру воздействия

административ­ные (организационно-распорядительные), экономические и со­циально-психологические.

Классификация методов управления, направленных на повышение эффективности организации (построено по 3)

Параметры сравнения

Методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности

Методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации

Методы, ориентированные на внешнюю среду организации

Системные методы

Направленность

Рассматривают частные аспекты функционирования организации

Рассматривают организацию как целостную систему

Область применения

Применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной автоматизации организационной структуры.

Применяются с целью достижения качественно нового состояния организации

Совместимость

Возможно одновременное использование нескольких методов, обладающих свойством взаимодополняемости

Признаки методов управления

Группы методов управления

методы принуждения

методы побуждения

методы убеждения

1

2

3

4

1.Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе

Административные

Экономические

Социально- психологические

2. Субстанция методов

Директива, дисциплина

Оптимизация мотивов

Психология, социология

3. Цель управления

Выполнение законов, директив, планов

Достижение конкурентоспособности выпускаемых объектов

Достижение взаимопонимания

4.Структура управления

Жесткая

Адаптивная к ситуациям

Адаптивная к личности

5.Форма собственности, где преимущественно применяются методы

Государственная

Корпоративная, частная, государственная и д.р.

Частная

6. Субъект воздействия

Коллектив, индивидуум

Индивидуум

Индивидуум

7. Форма воздействия

При помощи нормативно-методических документов

Мотивация

Управление социально- психологическими процессами

8. Основное требование к субъекту при применении методов

Исполнительность, организованность

Профессионализм в данной области

Психологическая устойчивость личности

9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы

Физиологические, обеспечение безопасности

Физиологические

Все потребности

10.Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы

Линейная, функциональная

Проблемно-целевая, матричная

Бригадная

11. Преимущественное направление управляющего воздействия

Сверху вниз

Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)

Вертикальное и горизонтальное

12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы

Высший и средний

Высший, средний, низший

Низший

13. Характер управленческой информации

Качественная, детерминированная

Качественная, стохастическая

Комплексная (как фактор качества), стохастическая

14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов

Авторитарный

Смешанный

Демократический

15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов

Флегматик

Сангвиник

Сангвиник

16. То же относительно объекта управления

Сангвиник

Флегматик, холерик

Меланхолик

Продолжение приложения 4

1

2

3

4

17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения

Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив

Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании

Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их

18. Конкретные методы и способы управления

1. Государственное регулирование экономики.
2. Стандартизация и сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическое регулирование системы управления.
5. Планирование, учет и контроль

1. Экономическое стимулирование.
2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.).
3. ЭММ.
4. Балансовые методы

1. Мониторинг социально- психологических процессов.
2. Моделирование социально- психологических процессов.
3. Психотехнологии.
4. Моральное стимулирование

19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)

4

4

2

Парадигма менеджмента

Комментарий

Финансово-ориентированный менеджмент

Мировой стандарт на протяжении двух столетий развития капитализма. Стал актуален для российских предприятий в начальный период перехода к рыночной экономике, когда он пришел на смену чисто «производственным» задачам

Маркетинг- менеджмент

Пришел на смену предыдущей парадигме при переходе от «рынка производителя» к «рынку покупателя». Управление на основе «маркетинга», как определяющей идеологии, а не управление маркетингом или, тем более, отделом маркетинга.

Менеджмент качества (процессно-ориентированный менеджмент)

Как концепция менеджмента, не сводится к функциональной задаче «управления качеством»» («задаче ОТК»), а предполагает выстраивание бизнеса, на основе идеологии качества организации и совершенствования процессов деятельности ориентированной на удовлетворение правильно идентифицированных (маркетинг) требований клиентов.

Менеджмент знаний

Тесно связан с концепцией «нематериальной экономики», «экономики знаний», которые лежат в основе оптимальной организации процессов компании…

ПРЕДПРИЯТИЕ

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Классификация функций управления

Виды власти

Пирамида Парсона

Управленческая Пятерня

Технология принятия управленческих решений

FAST-метод

ФСА

Факторный анализ

Схема Элек-Торрес

Системный подход

Ситуационный анализ и др.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Модели М. Портера

Оценка конкурентного статуса и потенциала

Разработка конкурентной стратегии

SWOT –анализ

Матрица СС и д.р.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Классификация рисков, видов страхования

Расчет страховых тарифов, выплат, резервов и др.

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Финансовый анализ

Бюджетный анализ

Банковские инструменты

Финансовый контроллинг

Бюджетирование и д.р.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Алгоритм реализации проектов

Генерация проектов

Мотивация участников

NPV , IRR, PL, PB, ROI,ROE, расчет cash-flow, дисконтирование, производственный и финансовый рычаги, запас финансовой прочности и др.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Показатели учета и анализа движения кадров

Построение и анализ оргструктуры

Разработка корпоративной культуры

ТКУ

Методы мотивации (планирование карьеры)

Выбор стиля управления

Методы отбора кадров и д.р.

ЛОГИСТИКА

ABC анализ и XYZ анализ эффективности

Построение схем , анализ и оптимизация движения потоков

Определение оптимального заказа, страхового запаса и др.

МАРКЕТИНГ

Сегментация

Методы продвижения, обеспечения связей с общественностью

Методы ценообразования

Разработка продукта

МИ

Матрицы БКГ и др.

АНТИКРИЗНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Методы прогнозирования банкротства

Реорганизационные процедуры

Реструктуризация долгов

Факторинг

Проведение взаимозачетов и др.

Тип бюджета

Характеристика

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет.
Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем».
Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования

Непрерывные (скользящие) бюджеты

По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения

Постатейный бюджет

Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период

Статичные и гибкие бюджеты

В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».
В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».
Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно

Недостижимые и неприемлемые бюджеты

Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся.
Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.
Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Функциональный бюджет

Тип остатка

Статья Управленческого баланса

Бюджет потребностей производства в сырье и материалах

Дебетовый

Основное производство (Актив)

Бюджет закупок сырья и материалов

Дебетовый

Запасы сырья и материалов (Актив)

Бюджет расчетов с поставщиками

Кредитовый

Кредиторская задолженность (Пассив)

Бюджет доходов по основной деятельности

Кредитовый

Прибыль по основной деятельности (Пассив)