Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «ВолгаСтройКомплект».pdf

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Виды бюджетов в зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности рассмотрены в Приложение 7.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

Некоторые организации используют систему бюджетирования « с чистого листа», которая предполагает проведение ежегодных расчетов « с нуля», тогда как другие компании применяют систему бюджетирования с учетом показателей предыдущего периода, когда во внимание принимаются результаты предыдущего года.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

• Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии.
• Выявления рисков и снижения их уровня.
• Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

 Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

• Финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование).
• Управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления).
• Организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием).
• Управления затратами. Этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями.
• Общей стратегии развития предприятия. Этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями (Приложение 8).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.[9. C.154]

Реинжиринг.

Стремление к существенному улучшению пока­зателей эффективности деятельности организации является главной целью ещё одного рассматривае­мого инструмента менеджмента — реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов в течение послед­них нескольких лет усиленно навязывался и рекла­мировался как оптимально реализующий стратегию предприятий организационный подход к перепро­ектированию проблемных бизнес-процессов.

Основоположники реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга сле­дующими словами: «это фундаментальное переос­мысление и радикальное перепроектирование биз­нес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, тем­пы». И с этим невозможно не согласится, так как од­но из ключевых понятий реинжиниринга — бизнес-процессы. Именно их совершенствование является основной целью при повышении эффективности деятельности предприятия.[13]

Встречается мнение, что идея реинжиниринга бизнес-процессов является скорее броским марке­тинговым лозунгом, чем методологически поддер­жанным направлением консалтинговой и управлен­ческой деятельности. Действительно, в относитель­но недавнем прошлом само внимание к бизнес-про­цессам и их совершенствованию требовало от мене­джеров изменения многих существующих подходов к управлению, что было довольно трудно, в связи с крайне низким уровнем профессиональной подго­товки персонала в этой области менеджмента. По­степенно реинжиниринг стал превращаться в систе­му управления, «обрастать» технологией, стано­виться на почву научного обоснования. На сегод­няшний день новые попытки предприятий в этом направлении приводят к все более положительным результатам, и рассмотрение реинжиниринга как отдельного современного инструмента менеджмен­та является актуальным.

Реинжиринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании.
Небольшие изменения требуют от предприятий тонкой подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Если дела компании ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиринг, но он необходим в случаях очень существенных улучшений, поэтому его применение рекомендуется в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для многих государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей, например, машиностроительной и текстильной промышленности, аграрной сферы.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Подобная ситуация характерна для многих российских промышленных и аграрных организаций, банков, финансовых компаний, коммерческих фирм. Здесь компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.

В-третьих, осуществлением реинжиринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса.

Процесс реинжиринга базируется на двух основных понятиях: "будущий образ фирмы" и "модель фирмы". Модель - это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель - это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не берущий в расчет второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуется брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. [18]

Контроллинг.

Необходимо также отметить и такой, часто встречающийся инструмент менеджмента, как кон­троллинг. Существует множество разных определений контроллинга, но в целом система контроллинга по­дразумевает, что ключевой в финансовом отноше­нии функцией становится стратегический контрол­линг, предполагающий выработку долгосрочных це­лей по объемам продаж, рентабельности, инвести­циям, учет стратегии конкуренции в рамках только финансового планирования, включая поиск источ­ников финансирования. Таким образом, контрол­линг представляет собой ориентированную на до­стижение целей интегрированную систему инфор­мационно-аналитической и методической поддерж­ки руководителей в процессе планирования, конт­роля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Корпоративная миссия системы контроллинга - контроль рисков и качества управленческих действий в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды.

Бенчмаркинг.

Говоря об инструментах менеджмента нельзя не сказать о таком относительно новом изобретении-инструменте западной экономики, как бенчмаркинг. Бенчмаркинг — это исследование деятельности ор­ганизации, систематическое сопоставление различ­ных элементов собственной деятельности с аналога­ми на лучших предприятиях с целью совершенство­вания собственных результатов деятельности. Он представляет собой эффективный взаимный обмен информацией между конкурентами, направленный на одновременное общее укрепление конкурентных позиций. Всестороннее сравнение экономической эффективности компаний называется эталонным тестированием (бенчмаркинг) или сравнительным анализом бизнес-процессов.

Бенчмаркинг может быть, во-первых, направлен только на оценку существующего положения ве­щей, во-вторых, иметь своей целью постоянные улучшения вплоть до достижения «выдающегося стандарта», когда показатели деятельности пред­приятия сравнимы с лучшим деловым опытом или эталонной моделью.

В зависимости от целей бенчмаркинг может быть:

• Внутренний — сравнение деятельности подразде­лений в пределах предприятия или сравнение результатов деятельности одного и того же по­дразделения в течение определенного времени.

• Конкурентный — сравнение показателей работы данного предприятия с его конкурентами на рынке.

• Функциональный (на уровне отрасли) — оценка позиции предприятия в отрасли.

Так как очень часто в различных отраслях ис­пользуются одни и те же процедуры и бизнес-про­цессы, бенчмаркинг можно применять к предпри­ятиям различных отраслей. Государственные служ­бы могут проводить сравнительный анализ эффек­тивности своей работы на основе данных о работе коммерческих структур. Их сравнение называется процессным эталонным тестированием, так как сравниваются не компании в целом, а эффектив­ность выполнения конкретных бизнес-процессов. Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли, т.е. действу­ющего в другой отрасли, использующей тот же бизнесс-процесс. Такое сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

Таким образом, бенчмаркинг является полезным и востребованным инструментом менеджмента. С помощью бенчмаркинга организация может узнать, каково ее положение среди конкурентов, при этом сравниваемые предприятия, которые являются пря­мыми конкурентами, служат ориентиром или эта­лонной моделью. Классификация видов бечмаркетинга приведена в Приложение 9 .

Сбалансированная система показателей (ССП) /Balanced Scorecard (BSC).

Сбалансированная система показателей (ССП) /Balanced Scorecard (BSC) – система оценки и стимулирования деятельности организации по реализации выбранной стратегии. Система обеспечивает учет не только финансовых результатов, но и факторов, определяющих данные результаты: взаимоотношения с клиентами, инновации, эффективность бизнес-процессов, знания и потенциал организации. В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес - процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Большинство систем оценки эффективности финансово - хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.[9. C. 124]