Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «ВолгаСтройКомплект».pdf

- Проводится финансовый анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению рисков.

- Разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана.

-Разрабатывается система контроля исполнения бюджетов (годовых и месячных) и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных.

-Разрабатывается система мотивации сотрудников организации, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей Balanced Scorecard.

Таким образом, мы видим, что основные инструменты на ООО «ВолгаСтройКомплект» применяются, но в то же время не рассматривается политика усовершенствования существующих инструментов и внедрения новых.

2.3. Внедрение современных инструментов менеджмента

Система эффективного менеджмента на отечественных предприятиях включает совокупность двух основных методов управления - стратегического менеджмента и контроллинга как методической и инструментальной базы для поддержки основных функций управления предприятием Целенаправленное применение данных методов в определенной взаимосвязи способствует достижению состояния эффективного управления на основе эффективного использования экономического потенциала предприятия.

Первым нашим предложением является внедрение балансовой модели бюджетов как нового инструмента менеджмента.

Необходимость балансовой модели заключается в следующем:

• Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.
• Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.

Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Или, например Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (Приложение 17).

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу руководители получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности:

• Бюджет производственных расходов, финансовые службы.
• Бюджет финансовых вложений.
• Бюджет движения капитала и т.д..

Сложная деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета (Управленческого баланса) достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи, приведенные в Приложение 18.

Таким образом, нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью.

Вторым нашим предложением является разработка и внедрение контроллинга:

В связи с тем, что на ООО «ВолгаСтройКомплект» разработана корпоративная стратегии на 2017-2018 г. возникла необходимость сбалансировать цели различных подразделений таким образом, чтобы в результате их выполнения были достигнуты цели всего предприятия. Для этого необходимо выстроить систему стратегического планирования компании и ее бизнес-единиц, разработать и внедрить систему мониторинга выполнения поставленных целей. Для решения этой комплексной задачи необходима система контроллинга.

ООО «ВолгаСтройКомплект» обладает системой финансового учета, однако в других областях (рынок/клиенты, бизнес-процессы, персонал) учет не позволяет полноценно определять целевые значения и, соответственно, определять уровень достижения стратегических целей и задач. Ведь для сбалансированной оценки деятельности коммерческих организаций одних только финансов уже недостаточно, поэтому наличие в компании развитой системы учета во всех сферах деятельности - необходимое условие для осуществления функций контроллинга. Под управленческим учетом контроллинг понимает систему сбора и фиксации данных во всех 4-х областях деятельности предприятия: финансы, рынок/клиенты, бизнес-процессы, персонал.

Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих исполнителей. Следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. При этом вновь созданный отдел для ее поддержки должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Данное подразделение может называться по-разному: отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контролеры - в приложении к какой-либо предметной области должны обязательно владеть методами системного анализа.

Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контролер или группа контролеров .

2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контролер или группа контролеров.

Возможно, будет целесообразно применять комбинацию этих способов.

Предполагается что служба контроллинга на ООО «ВолгаСтройКомплект» будет выполнять следующие основные задачи:

• Подготовка комплексных аналитических заключений по всем вопросам, выносимым на утверждение генеральному директору.
• Участие в системе стратегического и оперативного планирования (бюджетирования) в роли координатора взаимодействия других служб корпоративного центра и коммерческих подразделений компании.
• Методологическая работа в области развития системы управленческого учета.
• Анализ и контроль эффективности стратегических (долгосрочных) управленческих решений, оценка выполнения стратегических, инвестиционных планов.
• Анализ и контроль эффективности оперативной деятельности коммерческих подразделений холдинга в виде ежемесячных аналитических отчетов в адрес руководства компании.
• Бенчмаркинг бизнес-процессов текущей (оперативной) деятельности отделений в основных бизнес-сферах компании.
• Внедрение аналитических отчетов на базе единой информационной системы управления предприятиями.

Методологической основой для внедрения системы контроллинга, является Сбалансированная Система показателей.

От внедрения системы контроллинга предполагается, что одним из конечных результатов будет являться сокращение времени реагирования на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т. е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Причем снижается риск ошибок в выборе воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в планировании.

Затраты на введение системы контроллинга складываются в основном из затрат на модернизацию системы управленческого учета и бюджетирования (в нашем случае улучшение бюджетирования) на предприятии, затрат на модернизацию информационных систем, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги специалистов (контролеров), затрат на обучение сотрудников.

Кроме этого, внедрение системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления, и при сравнительно небольших затратах руководители получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Необходима отметить, что предложенная система контроля эффективности предприятия наиболее эффективно транслируется в финансовую модель бюджетирования именно через систему контроллинга, поэтому рекомендуются следующие основные этапы для контроллига через бюджетирование:

Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из контроллинга прямо переносятся в бюджеты.

Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив, которые выявляют для достижения нормативных показателей контроллинга, позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени.

Этап 3. Затраты на достижение нормативных показателей перспективы «клиент» войдут в бюджет коммерческих расходов.

Этап 4. Последним этапом построения бюджета через контролинг является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса. Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, НИОКР и проч.).

Процесс реализации новой концепции должен состоять примерно из следующих четырех этапов:

■ Разработка контроллинга - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс.

■ Сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения.

■ Планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий.

■ Обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация контроллинга представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (ученые выделяют срок исполнения примерно 3- 4 месяца):

1) Создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия).

2) Установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия).

3) Достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень).

4) Определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень).

5) Определение программ действий (пилотный уровень).

В отношении собственно процесса внедрения, важно не совершать типичных ошибок. Это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта. В плане философии также допускались отдельные ошибки многими западными и российскими фирмами. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Рассмотрим, какая экономическая эффективность может быть достигнута в результате внедрения контроллинга.

В процессе постановки системы контрллига необходимо будет разрабатывать определенные формы и документы, необходимые для эффективного функционирования процесса. Поэтому мы предлагаем ввести в бухгалтерию специалиста по контроллингу.

По мнению экспертов внедрение контролинга составляет от 9 до 20% в год от общей суммы затрат в год.

Учитывая специфику деятельности ООО «ВолгаСтройКомплект» можно предположить, что внедрение данной системы в первый год ее функционирования даст снижение затрат не более 15% от их общей суммы.

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения системы контроллинга на ООО «ВолгаСтройКомплект».

Затраты на внедрение системы контроллинга и один год функционирования.

автоматизация и внедрение системы контроллинга с привлечением специалистов – 280 тыс. руб.

Заработная плата и отчисления сотрудников отдела:

Специалист по контроллингу (30 тыс. руб. х 12 мес.) = 360 тыс. руб.

Канцтовары – 4 тыс. руб.

Затраты на оплату электроэнергии – 8 тыс. руб.

Прочие расходы – 20 тыс. руб.

Итого – 672 тыс. руб.

Экономия от постановки системы контроллинга и года ее функционирования: