Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «Регион Рич»).pdf

В целях реализации функции мотивации в лучших организациях мира складываются уникальные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, включающие разнообразные подходы, методы и формы. В этих системах нашли воплощение классические и современные концепции, теории и модели мотивации людей.

В современных системах мотивации и стимулирования труда выделяют традиционную и нетрадиционную системы компенсации. [10, c. 7]

Компенсация - система вознаграждения работников за их труд. Эффективная компенсация стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное русло, повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация вызывает неудовлетворенность, снижает производительность труда, вызывает падение качества, дисциплины.

К традиционной системе компенсации, которая утвердилась к 70-м гг. XX в. во всех индустриально развитых странах относят сочетание двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот).

Заработная плата - денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Величина заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой основе системы должностных окладов. Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, месячной, годовой, выраженная в денежных единицах) и соответствующий определитель должности в организации.

Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование рабочих мест, создание системы разрядов, система баллов), в то время как их рыночная ценность определяется с помощью обзоров рынка труда.

Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется по трем причинам: иерархическое перемещение работников (продвижения или понижения); изменение общего уровня заработной платы в организации под воздействием экономических, политических и социальных факторов и повышения производительности труда; периодический пересмотр вознаграждения каждого сотрудника по результатам его оценки организацией.

Кроме заработной платы, сотрудникам предоставляются льготы - материальные блага, повышающие их жизненный уровень. К числу широко распространенных льгот относятся следующие услуги или выплаты: медицинское страхование; страхование жизни и здоровья; материальная помощь; дополнительный отпуск; бесплатное питание; пользование автомобилем компании; отдых в санатории и лечение; пенсионное обеспечение; режим рабочего и свободного времени и др.

В развитых странах мира распространена гибкая система льгот. В связи с тем, что интересы сотрудников значительно отличаются в зависимости от возраста, пола, размера семьи и других факторов, льготы раздаются по принципу «шведского стола», т. е. работнику самому разрешается в установленных пределах выбрать тот пакет льгот, который его устраивает. Каждый горизонтальный уровень в иерархии организации имеет льготы на определенный процент к размеру должностного оклада (в «образцовых» компаниях мира - от 35 до 40%). При планировании системы льгот необходимо учитывать основы законодательства, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и особенности.

Традиционная система компенсации, широко используемая во всем мире, имеет свои достоинства и недостатки. К ее достоинствам следует отнести простоту, четкость, достаточно высокую степень объективности, низкие издержки по управлению, учет рынка труда, особенностей организации и отдельных сотрудников.

Основные недостатки состоят в том, что система не обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатом деятельности всей организации; кроме того, она жесткая, бюрократичная, централизованная.

В целом, в мире (кроме японской модели менеджмента) прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. [18, c. 11]

Нетрадиционная система компенсации основана на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяет преодолеть ее основные недостатки.

Методы нетрадиционной системы условно делятся на три основные группы: переменная заработная плата, групповая заработная плата, плата за знания.

Переменная заработная плата - это плата, при которой величина получаемого вознаграждения не является фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в основном от результатов работы.

Разновидностью переменной заработной платы является сдельная заработная плата, сущность которой состоит в том, что за каждую изготовленную единицу продукта работник получает непосредственное вознаграждение, таким образом, существует непосредственная связь между результатами работы и размером вознаграждения. Эта система объективна и проста, однако не лишена недостатков: при сдельной форме оплаты работники стремятся к увеличению количества продукции в ущерб качеству, поэтому приходится создавать дорогостоящие отделы контроля; нередки случаи умышленного ограничения производительности с целью повышения расценок; заработок работника увязывают исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом. Сфера применения «сдельщины» ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. [16, c. 174]

Разновидностью сдельной заработной платы являются комиссионные, или система стимулирования продаж. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации. Комиссионные могут определяться через:

- фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу (метод ориентирован на реализацию максимального числа единиц продукции);

- фиксированный процент маржи по контракту (метод ориентирован на максимализацию прибыли в текущий момент);

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту за счет продающей организации (метод ориентирован на заключение контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа);

- выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации (метод ориентирован на выполнение плана).

Поскольку предприятия и организации заинтересованы в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, вознаграждение сотрудников определяется на основе учета нескольких факторов, вследствие этого используются различные виды комиссионных. В любом случае эффективная система стимулирования должна быть простой, гибкой, самоокупаемой, понятной для тех, кому она предназначена, и тех, кто ею управляет.

Премия - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. Премия не является ординарным вознаграждением, она является поощрением особых достижений. Премии усиливают зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы сотрудников, а также усиливают прямую связь между размерами вознаграждения определенного сотрудника и результатами деятельности как подразделения, так и всей организации. Видом премии является индивидуальное премирование. Это вознаграждение работника за выполнение им должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей организации. Выплачивается, как правило, по итогам работы за определенный период. Практика показывает, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада, но премирование порождает определенные проблемы: велик риск субъективизма или формализма, поэтому необходимо использование всем понятных объективных количественных показателей при определении величины премии, что значительно повышает ее стимулирующее воздействие.

Групповая заработная плата. Интерес к ней пробудили изменения в принципах организации труда, обусловившие необходимость согласования действий группы, а не отдельного сотрудника организации. Группой может быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая бригада и т. д. [12, c. 98]

Методом группового вознаграждения является вознаграждение по итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения ими определенных заданий. Распределение коллективного заработка осуществляется членами коллектива методом коэффициента трудового участия (КТУ), при котором коллектив устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллектив­ном заработке. Данная система вознаграждения отличается теми же недостатками, что и сдельная оплата. Возможны также ситуации, при которых вознаграждение отдельных работников выше их индивидуального вклада в общее дело, что приводит к снижению мотивации «лидеров» и «аутсайдеров», кроме того, возможно обострение отношений между рабочей группой и организацией в целом. Пытаясь преодолеть эти недостатки, многие современные организации используют смешанные системы заработной платы - вознаграждение за индивидуальные результаты труда (как правило, должностной оклад) и вознаграждение за результаты работы группы (переменная оплата). [11, c. 56]

Методом группового вознаграждения является вознаграждение по итогам работы организации. Суть данного метода в том, что увязывается индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т. е. степенью реализации стоящих перед ней задач. Виды данного вознаграждения могут быть следующими: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премии по результатам работы организации выплачиваются периодически (1-2 раза в год) по результатам работы организации (объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций и повышение качества и др.). Премиальный фонд определяется руководством организации и по различным основаниям распределяется между сотрудниками. Премии могут выдаваться пропорционально окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение конкретного периода дней, с учетом стажа работы и др. Сочетание материальных интересов каждого сотрудника с интересами организации возможно при соблюдении следующих условий:

- значимость размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Система участия в прибылях предполагает распределение определенного процента прибыли организации между ее работниками. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Как правило, эта форма стимулирования распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля части прибыли определяется процентами к доходу работника (базовой зарплаты).

Приобретение акций компании (опционы). Сущность этой формы вознаграждения заключается в предоставлении возможности приобретения акций компании ее сотрудникам по фиксированной цене либо безвозмездное получение акций. Это устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций компании - важнейшим показателем ее успеха. Таким образом, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в результатах деятельности организации и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. [5, c. 125]

Системы платы за знания. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способностей сотрудников и руководителей организаций к развитию, которое невозможно без освоения новых знаний. Основополагающим принципом новых систем компенсации является вознаграждение сотрудников не только за их вклад в достижение целей организации, а за овладение дополнительными навыками и знаниями. В организациях, использующих эти системы, нормальными становятся ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низкие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше. Причем вознаграждаются именно те знания, умения, навыки, которые требуются для реализации стратегических задач организации. Система платы за знания ориентирует сотрудников на приобретение новых знаний, профессий, навыков, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации, а значит, и самой организации. Система эта новая, не отработанная на практике. Во избежание организационных осложнений, рекомендуется применять данную систему в сочетании с методами переменной заработной платы.