Файл: Стимулирование трудового поведения (АО "Русская Телефонная Компания").pdf

Выплаты стимулирующего характера, их размеры и условия определяются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат не ограничен.

В АО "РТК" все сотрудники имеют должностной оклад, то есть фиксированную оплату труда за выполнение обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

Уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Заработная плата сотрудникам АО "РТК" выплачивается в первых числах следующего месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.

B системе стимулирования труда сотрудников данного предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

Основным материальным стимулом трудовой деятельности персонала является оплата труда, при этом применяются две формы оплаты труда: простая повременная и повременно - премиальная. Выплаты премий осуществляются из премиального фонда предприятия. Также, в целях повышения эффективности деятельности сотрудников, руководство уделяет внимание обучению персонала.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, и в последнее время заметно его увеличение, что снижает кадровый потенциал предприятия, возможность продвижения по службе по результатам производственных показателей и аттестации, доступ к обучению и повышению квалификации. Данные факты являются негативными тенденциями на предприятии, также руководство уделяет мало внимания нематериальным методам стимулирования.

Для проведения более развернутой оценки системы стимулирования кадров в АО "РТК", был проведен опрос сотрудников предприятия. В опросе приняло участие 162 человека. Опрос состоял из 5 вопросов с предложенными вариантами ответов, респондентам было предложено выбрать один наиболее подходящий, по их мнению, вариант ответа.

Оценивая полученные результаты, сформируем в наглядном виде (рисунок 7).

Рис. 7. Как вы оцениваете уровень текучести кадров?

На основе данных рисунка 8, видно, что большинство (52%) опрошенных считают уровень текучести кадров в компании высоким.

Рассматривая подходы к стратегии удержания персонала, респонденты ответили так, как представлено на рисунок 8.

Рис. 8. Какая стратегия удержания сотрудника надежнее?

Таким образом, респонденты отметили, что наиболее эффективной стратегией удержания кадров является отсутствие сверхурочных работ (32%), 28% респондентов считают, что наиболее удачной стратегией удержания кадров является обеспечение качественного подбора кадров.

Рассматривая эффективность методов подбора кадров, респонденты ответили следующим образом, как представлено на рисунок 9.

32% сотрудников считают, что наиболее эффективным методом подбора является подбор через кадровые агентства, 28% сотрудников считают, что наиболее эффективным является подбор по объявлениям, 24% уверены, что эффективнее подбор через службу занятости.

Рис. 9. Какие методы подбора персонала наиболее действенны?

На рисунке 10 укажем по результатам проведенного опроса какие наиболее важные требования предъявляются к кандидатам.

Рис. 10. Какие наиболее важные требования к кандидатам?

Из рисунка 10 следует, что 52% сотрудника утверждают, что наиболее важной является квалификация сотрудника, полученная в ВУЗе, 32% считают, что важны профессиональные качества и 16% считают, что важны личностные качества соискателя.

На рисунке 11 укажем результат опроса о том большая ли нагрузка на сотрудников в АО "РТК".

Рис. 11.Считаете ли вы, что в компании большая нагрузка на сотрудников?

Из рисунка 11 следует, что60% сотрудников считают, что на них возложена большая нагрузка.

Исследование сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, позволило выделить наиболее значимые их них. К наиболее сильным сторонам относятся: хорошая репутация у клиентов; удачная концепция и расположение торгового центра. Слабыми сторонами являются – несовершенная корпоративная культура; неэффективная система мотивации персонала. Основные возможности — повышение спроса на аренду коммерческой недвижимости; расширение диапазона предоставляемых услуг. Основные угрозы для организации - открытие новых магазинов в зоне обслуживания ТЦ; повышение требований клиентов к качеству оказываемых услуг. Угрозы со стороны внешней среды требуют укрепления конкурентных позиций на рынке. Осуществив мероприятия по ликвидации слабых сторон, и используя основные возможности, организация сможет устранить угрозы со стороны внешней среды.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению стимулирования труда персонала АО "Русская Телефонная Компания"

3.1. Разработка рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования

Первым мероприятием к внедрению, является разработка улучшенной системы нематериального стимулирования. Руководство АО «РТК» должно четко придерживаться обязательных правил стимулирования, при соблюдении которых появится возможность к повышению эффективности мотивационных мероприятий:

• похвала намного эффективнее порицания или использования неконструктивной критики;
• важнейшим мотиватором является постоянно оказываемое внимание к сотрудникам организации и членам семьей (учитывая, что коллектив организации небольшой);
• поощрение должно быть незамедлительным, следует минимизировать разрыв между результатом и поощрением труда;
• непредсказуемость при поощрениях мотивирует гораздо больше, чем ожидаемость;
• следует поощрять сотрудников за выполнение не только основной цели, но и дополнительных;
• небольшие и достаточно частые поощрения работают эффективнее, чем редкие и большие и т.д.

Руководство АО «РТК» должно иметь возможность для повышения самостоятельно мотивационных функций сотрудников. Для этого он должен:

• предварительно провести изучение ожиданий своих подчиненных для дальнейшей разработки эффективной программы управления персоналом;
• привлекать персонал к разработке и совершенствованию программы компенсации и стимулирования сотрудников, сюда будет относиться участие в опросах, анкетировании, разработка новых или совершенствование старых уже применяемых видов стимулирования;
• уделять достаточное внимание к достижению коллективом поставленных задач;
• создать необходимые условия, при которых выдаваемое формальное поощрение должно быть тесно связано с полученными результатами труда.

Основными компонентами системы мотивации и оплаты труда становятся: дифференциация персонала, методы оценки должностей, формы и системы оплаты труда, дополнительные льготы.

Все перечисленные компоненты должны быть конкретно сформированы при разработке новой системы стимулирования.

Приступая к разработке усовершенствований для существующей системы стимулирования в АО «РТК», необходимо осознавать, что цели и задачи системы мотивации вытекают из стратегии и целей организации.

В настоящее время АО «РТК» не останавливается на уже достигнутом, стремиться развиваться.

Исходя из этого, цель системы стимулирования может быть сформулирована следующим образом: удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников, обладающих навыками, квалификацией и знаниями, необходимыми организации для достижения своих целей и задач.

Разработка проекта подразумевает использование информационного материала различного уровня сложности, который в общем виде, возможно, структурировать как информационный материал о внутренней среде компании (для анализа его потенциала) и как информацию о внешней среде (компании для выявления угроз и возможностей).

Для разработки проекта был использован материал проведенного исследования аналитической части работы:

• ресурсный потенциал компании, отражающий трудовые условия работы организации;
• производственный потенциал компании, который тесно связан с техническими и организационными возможностями организации.

Для оценки уровня трудовой активности, следует провести выявление факторов, которые будут повышать трудовую активность в АО «РТК». По полученным результатам исследования, можно провести выявление факторов, оказывающих влияние на создание мотивации для сотрудников. Для сотрудников основными мотивирующими факторами может стать такая характеристика трудовых отношений:

• проявление руководством интереса к личному благополучию сотрудников;
• сотрудники получают возможность по совершенствованию своих профессиональных способностей;
• директор на личном примере показывает путь следования ценностям компании;
• возможность свободного выбора при принятии решений, достаточного для того, чтобы сотрудник мог добиваться хорошего показателя;
• привлечение сотрудников репутацией АО «РТК» как работодателя;
• поставленный спектр задач, которые решает АО «РТК», обеспечивает постоянную занятость сотрудников;
• участие сотрудников в командной работе;
• привлечение сотрудников высоким уровнем клиентоориентированности;
• удовлетворенность сотрудников общей рабочей атмосферой в АО «РТК»;
• удовлетворенность сотрудников существующим уровнем их личной зарплаты.

Обязательным фактором должно стать устранение демотивирующих факторов в АО «РТК». К данным факторам относится:

• внутренний дискомфорт сотрудников;
• конфликтность;
• повышенный уровень стресса;
• отсутствие последовательности в действиях руководства;
• постановка недостижимых целей;
• родственные связи в организации;
• введение уравниловки и т.д.

Следует обратить внимание на то, что сотрудникам понятна существующая система вознаграждения. Сотрудники должны не просто понимать, но и уметь просчитывать, сколько и какие усилия они должны прилагать для достижения результативности, и какое за эти усилия они получат вознаграждение. Применение на практике принципа справедливости должно означать, что за выполнение одних и тех же заданий будет осуществляться одинаковая плата сотрудникам, вне зависимости от их разницы в статусе и других личностных факторов. За больший вклад или ответственность сотрудник должен получать большую зарплату. Несправедливость вознаграждения может приводить к таким явлениям, как:

• минимизация приложения усилий в своей деятельности;
• демотивация сотрудника и потеря им заинтересованности в работе;
• поиски параллельного дохода;
• воровство;
• козни и интриги;
• увольнение.

В АО «РТК» следует ввести получение вознаграждения и за индивидуальный, и за коллективный результат труда. Достаточно сильное влияние на эффективность существующей системы мотивации оказывает способности по учету и индивидуального и коллективного результата деятельности. В данном случае система заработной платы должна стимулировать следующие качества персонала: возможность по оказанию взаимопомощи, возможность поддержки, при распределении ресурсов применение правильной расстановки приоритетов.

Следует ввести и систему нематериального стимулирования, которая представлена в таблице 12.

Таблица 12

Система нематериального стимулирования