Файл: Особенности профессиональной мотивации (Теоретические аспекты профессиональной мотивации).pdf

- карьерный рост,

- работа с увеличением размера зарплаты до уровня зарплаты менеджеров [15].

Эти меры эффективны для сохранения в компании хороших специалистов.

Динамичная система оплаты труда выстроена так, что фиксированная заработанная плата постепенно растет, причем часть заработка непосредственно зависит от результатов работы всей компании. В американских компаниях широко внедрены две основные программы стимулирования персонала – компенсационная форма (в виде фиксированного оклада) и премиальные выплаты. В целях дополнительного стимулирования работников к более продуктивному труду используют наградные бонусы и право на доход в форме акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (как оклад) и они могут существенно изменяться.

Американские компании, уделяют большое внимание базовому окладу и общему листу выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена определяется, как правило, уровнем окладов, принятых для подобных должностей в других компаниях. Оплата же менеджерам высшего звена зависит от их работы. В некоторых американских компаниях повышение зарплаты может произойти не от выработки, а от повышения квалификации специалиста и количества приобретенных им специальностей. Система «оплаты за квалификацию» объединяет высококвалифицированных специалистов, менеджеров и мастеров [13].

Японская модель - в организацию системы управления включены уместные элементы американского менеджмента, что обеспечило рост валового национального продукта. Японский опыт демонстрирует, что российские производственные условия лучше воспринимают японские методы и подходы чем американские методы, с их ориентацией на расчетливость, и карьеру. Японские менеджеры организовывают групповую работу, коллективизм, хорошее отношение к персоналу, что представляет интерес для российских руководителей.

Японцы считают, что высокое качество это фактор сбыта и движения денежных средств, а так же качество продукции способствует росту производительности труда. По их точке зрения, сокращение брака аналогично расширению сбыта товаров, произведенных тем же количеством работников. По оценкам экспертов, снижение брака на 2%, ведет к росту производительности труда на 10% [16].

Тем не менее, управление персоналом в Японии схоже с американским управлением. Японские компании управляют сотрудниками так, чтобы они работали эффективно. Для достижения этой цели они применяют американскую технику управления людьми, эффективную систему зарплаты, анализ труда и рабочих мест, аттестацию персонала.

---

Хотя наблюдается и большая разница между американским и японским управлением. Японское руководство в первую очередь руководствуется преданность служащих компании. Объединение сотрудников с компанией создает условия для повышения производительности труда. В Японии каждый сотрудник знает, что он – важное звено в работе компании и что ее судьба лежит и на его плечах. Японские компании предоставляют гарантию служащим на продолжительную работу и используют систему вознаграждения, которая базируется на стаже, для того, чтобы не дать работникам уходить в другие компании. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность [3].

Заработная плата определяется стажем и квалификацией специалиста. Состоит она из месячной оплаты и выплат бонусов дважды в год. Выплачивается вознаграждения, если компания получает прибыль. Сумма бонусов определяется контрактом, и японцы воспринимают бонусы как часть зарплаты. Крупные японские компании дают своим сотрудникам накопительные льготы [22].

Японцы полагают, что руководитель – это компетентный специалист в вопросах, решаемых разными подразделениями компании (в Японии карусельная перестановка кадров и руководитель работает в различных подразделениях). В основе кадровой политики - система пожизненного найма, кадровая ротация, обучение на рабочем месте, создается сильнейшая мотивационная среда, позволяющая готовить высокопрофессиональные кадры, реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал всех сотрудников.

Смысл пожизненного найма заключается в поддержании заинтересованности людей работать в одной организации. Это важная способность администрации, заинтересовать персонал оплатой труда, вознаграждениями за стаж, премиями, повышением, профессиональной подготовкой, социальными льготами, заботой семье сотрудников. Подобная система оплаты труда ведет к высокой эффективности работы персонала. Оплата труда зависит от возраста и стажа, более того, растет значение квалификации и эффективности.

Трудовая мотивация формируется в рамках системы пожизненного найма, и опирается на интеграцию сотрудника в компанию. Она соответствует определенному типу стимулирования - «пожизненной заработной платы», которая стимулирует не просто труд, а, сотрудника компании. В японской системе уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стажем специалиста в компании.

Западноевропейским компаниям характерны три модели стимулирования труда:

---

- с отсутствием премий (стимулирование заработной платой);

- премиальная, включающая выплаты, размер их связан с доходом или прибылью организации;

- премиальная модель выплат, размер которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда сотрудника [16].

Премиальные модели оплаты труда используются с привлечением людей в участии в прибыли (вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, которое определяется результатами оценки исполнения им производственных заданий, и не зависит от прибыли компании), в капитале (акции) [21].

На предприятиях Германии заключаются договора, по которым человек обязуется эффективно трудиться, прописывая некоторые показатели результативности. Более того, сотрудник имеет право сам распоряжаться рабочим временем. И в результате повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет все поставленные перед ним задачи, но участвует в управлении своим временем и работой.

В Англии, Франции и других стран широкое распространение получила так называемая гибкая система оплаты, согласно ей учитываются индивидуальные качества специалиста, его заслуги и результаты работы с использованием оценочных шкал с различными факторами. Эту систему поддерживают высококвалифицированные работники и многие рабочие.

Распространенным становится отказ от индивидуальной сдельной, и от повременной оплаты труда персоналу. Система материального стимулирования ориентирована на квалификацию сотрудника, а не на его диплом. Принимается и оценивается желание в приобретении новых знаний и повышения квалификации. Заработок сотрудника зависит не от возложенной на него работы, а от уровня его мастерства, чем выше уровень квалификации, тем выше его заработок.

2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в представительстве «Novartis Pharma Services».

«Novartis Pharma Services» это представительство фармацевтической корпорации Novartis в республике Узбекистан. Novartis это транснациональная фармацевтическая корпорация, вторая по величине в мире фармацевтическая компания, и второй по размерам рыночной доли в Европе по производству фармацевтических препаратов. Компания работает в 140 странах. В Узбекистане компания имеет свое представительство с 1999 года. Сегодня в представительстве по всему Узбекистану работает около 100 человек. В Ташкенте головной офис, в котором работает 55 человек, это работники отдела продаж, маркетинговый отдел и сотрудники административно управленческого аппарата.

---

В рамках нашего исследования мной была оставлена цель, изучить структуру мотивации сотрудников отдела продаж. Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием. Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана) (приложение 1).

В данной методике используется иной подход в изучении структуры мотива трудовой деятельности, предложенный румынским социологом исследователем К. Замфир (1983). Этот подход опирается на выделение трех составляющих мотивации:

- внутренняя мотивация (ВМ),

- внешняя положительная мотивация (ВПМ),

- внешняя отрицательная мотивация (ВОМ).

Под внутренними мотивами понимается то, что формируется в сознании специалиста в процессе трудовой деятельности: понимание её общественной значимости, удовлетворение от работы, другими словами результат и процесс труда. Внутренняя мотивация складывается, как считает автор методики, из индивидуальных потребностей человека, поэтому основываясь на нее, он выполняет свою работу с удовольствием, без внешнего давления. Внешняя мотивация имеет те мотивы, которые лежат за пределами человека и труда: заработная плата, страх осуждения, стремление к позитивной оценке себя и своей деятельности.

К внешней положительной мотивации относят: материальное стимулирование, возможность карьерного роста, одобрение со стороны коллег и трудовой группы, престиж. Стимулы, ради которых человек считает нужным прикладывать свои усилия. К внешней отрицательной мотивации относят наказания, критику, штрафы и т. п.

Важно отметить, что К. Замфир, раскрывая внешнюю мотивацию, воспользовался известной схемой Д. Аткинсона о соотнесении стремления к успеху - избеганию неудачи.

Считается, что внутренняя мотивация с позиции удовлетворения трудом и его производительностью более эффективная. Далее, по степени влияния, стоит внешняя положительная мотивация. Причём как внешняя положительная, так и внешняя отрицательная мотивации по сравнению с внутренней мотивацией, определены наименьшей устойчивостью. Они быстро расходуют свою мотивирующую силу. Так, материальное вознаграждение, если оно остается на одном уровне, оно теряет свою стимулирующую нагрузку через определенное время. Поэтому в зарубежных компаниях заработная плата с учетом стажа повышается не каждые 5 и 10 лет работы, а через более короткие временные отрезки. Так же, теряют свою силу при постоянном повторении и внешние отрицательные мотивирующие факторы.

---

К. Замфир отмечает, что для высокой эффективности труда благоприятно соотношение между предложенными выше тремя видами мотивации, при котором ведущую роль исполняют внутренние мотивы при одновременном использовании внешних положительных мотивов, по возможности ограничение внешних отрицательных мотивов: ВМ > ВПМ > ВОМ. А наихудший вариант - ВОМ > ВПМ > ВМ.

Тип мотивации также может влиять не только на эффективность труда, но и на личность работающего человека. Высокая удовлетворенность трудом возможна, как правило, при доминировании внутренней мотивации. Когда начинает преобладать внешняя мотивация, то труд работнику становится просто средством для достижения чего-либо, не выступая самоцелью, а он как обязанность к внешнему, как цена за получение благ, нужных человеку.

Если внутренняя мотивация становится источником развития человека, ориентирует на совершенствование профессионального мастерства, то внешняя мотивация нацеливает человека на чисто личные интересы (цели), снижая устремления коллективные, приводя к отчуждению от рабочего коллектива. Внешняя мотивация не стимулирует в необходимой мере профессионального развития, оставляя труд как деятельность, осуществляемую под давлением внешней нужды. Разрушительны для личности человека отрицательные мотиваторы, которые приводят к развитию конформизма, общей ограниченности, пассивности и безответственности.

Методика состоит из 7 вопросов и пяти вариантов ответов. Испытуемым предлагается выбрать один из наиболее подходящих вариантов. Далее подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии с ключами:

ВМ = (оценка п.6 + оценка п.7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п.3 + оценка п.4)/2

Показателем выраженности типа мотивации будет число, находящиеся в пределах от 1 до 5.

На основании полученных результатов затем можно составить мотивационный комплекс личности работника. Мотивационный комплекс это тип соотношения трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К оптимальным, мотивационным комплексам относят следующие сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ или ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом ВОМ > ВПМ > ВМ.

Между данными комплексами заключены промежуточные с точки зрения эффективности другие мотивационные комплексы. При анализе результатов следует принимать во внимание не просто тип мотивационного комплекса, но и то, как сильно один тип мотивации превосходит другой по уровню выраженности.

---