Файл: Особенности профессиональной мотивации (Теоретические аспекты профессиональной мотивации).pdf

Теория потребностей К. Альдерфера - теория потребностей существования, отношений и роста. В ней автор выделяет три класса потребностей:

- потребности существования, к ним относятся основные физиологические потребности, и потребности в безопасности;

- социальные потребности, потребности общения, принадлежности к группе, уважение со стороны других людей;

- потребности личностного роста, потребности в самореализации участие в управление.

Согласно К. Альдерфера, одновременно актуальными могут быть несколько уровней потребностей.

Популярной стала теория Ф. Герцберга - «мотивационно-гигиеническая теория», в которой все побуждения к деятельности разделены на две группы:

- гигиенические или факторы «здоровья» – к ним относится зарплата, безопасность на работе, статус, распорядок рабочего дня, контроль руководства, отношение к коллегам; наличие этих факторов помогает предотвратить чувство неудовлетворенности сотрудников;

- мотивирующие факторы - это достижения, признание, ответственность, содержание работы, возможность роста; эти факторы мотивируют человека работать эффективно [8].

Главным мотивом Ф. Герцберг считал работу и потребности признания достижений, стремление к росту по карьерной лестнице, чувство ответственности. Ради подобной работы люди согласны терпеть плохие условия, и не достаточно компетентного руководителя. В отличие от «факторов гигиены», «факторы мотиваторы», действуют долгое время и являются достаточно надежными.

Сегодня в России, эта теория применяется в организациях с разными финансовыми возможностями.

Теория мотивации Дугласа Мак Грегора - двухфакторная теория, или «Теория X и теория У». Данная теория объединяет тейлоризм с теорией Э. Мэйо. «Теория X» основана на теории Ф. Тейлора. Согласно данной теории руководители развивать сотрудников от состояния «Х» к состоянию «У», от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Для российского общества это актуально, принимая во внимание активные изменения, происходящие в нем [23].

Главная черта теории «Z», созданной В. Оучи – раскрытие коллективных принципов мотивации. Согласно данной теории, мотивация вытекает из ценностей «производственного клана», организации как семьи, рода.

Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако, некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

---

1.2 Стимулирование и мотивация персонала

В управлении в России выделяется четыре подхода к мотивации персонала:

- потребностно-материальный,

- организационный,

- личностно-ориентированный,

- личностно-деятельностный [12].

Потребностно-материальный подход - материальное стимулирование, при этом не просто оплата труда, а система материальной мотивации.

Организационное направление мотивации - модель взаимодействия работников, в которой система мотивации включает три составляющих:

- обучение сотрудников,

- нематериальная мотивация,

- система материального стимулирования [26].

Мотивация в управлении построена на ожиданиях сотрудников от организации, на ожиданиях организации от сотрудника, на факторах внутренней и внешней среды.

Личностно-ориентированный подход определен тем, что распознав тип работников в компании, можно предложить рекомендации по созданию оптимальных условий, в которых будет максимальная отдача от сотрудников. Для сотрудников в разной степени важны власть, деньги, стабильность, признание, наличие правил, сохранение статус-кво и т.п. В этом подходе существуют семь мотивационных типов людей. В основе типологии такие характеристики как: самооценка, уровень притязания, локус контроль [20].

В личностно-деятельностном подходе определяющим стал коучинг технология развития потенциала руководителей. Это диагностика стиля мотивирования, а также развитие самомотивации.

Все перечисленные подходы объединяются в технологию мотивации персонала, в которой есть следующие особенности:

1. Влияние негативной мотивации. Негативная мотивация – это наказание, неудобства, которые применяются в случае неисполнения работы. Желание уйти от отрицательных переживаний и наказания стимулирует работника делать то, что от него требуют. Радость от ухода от наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к работе только лишь в период действия угрозы. Когда работник уверен, что наказание неизбежно, это ведет к большому мотивационному эффекту. Зарубежные и отечественные компании применяют следующие методы негативной мотивации:

- в отечественных организациях - штрафы, увольнения, отсутствие премий, понижение в должности;

- в зарубежных компаниях – изменение поведения или отстранение от работы на время [10].

---

2. Связь мотивации достижения и внешней стимуляции. У людей с сильным мотивом достижения успеха создание дополнительной внешней стимуляции понижает эффективность в выполнении задач. У людей со слабым мотивом достижения, наоборот, создание дополнительной мотивации ведет к улучшению результатов труда.

3. Значимым мотивационным фактором выступает пояснение причин неудач. Необходимо сравнивать результаты работы человека с его предыдущими успехами и вознаграждать его за усилия, которые привели к успеху.

4. Связь подкрепления и мотивации работника. Если работа вызывает у человека интерес, и сопровождается внешним подкреплением, то после отмены материального подкрепления отмечается понижение интереса, а после отмены нематериального стимулирования - незначительное понижение интереса. Внешнее подкрепление ведет к снижению мотивации в случаях:

1) награда дает ощущение, что тобой манипулируют;

2) нет чувства гордости за работу;

3) подкрепляется деятельность, которая интересна и выполняется без наград:

4) подкрепление не зависит от достижений;

5) подкрепляются все результаты;

6) награды привычная процедура [11].

5. Частота и регулярность подкрепления. Постоянное подкрепление подразумевает предъявление подкрепления всегда, когда сотрудник нежелательно повел себя. Чем продолжительнее интервалы между подкреплениями, тем сильнее вероятность снижения темпа работы после подкрепления, до следующего подкрепления есть время. Подкрепление с изменяющимся коэффициентом реакций не фиксирует. Это действует так, сотрудник работает без понижения интенсивности, так как непонятно, когда подкрепление начнется и при какой деятельности.

6. Мотивация и близость к цели. Чем ближе человек к выбранной цели, тем выше его внутренняя мотивация и активность, и нет нужды стимулировать его к работе, иначе может возникнуть «эффект перемотивации» со снижением эффективности. Чем дальше работник от цели, тем эффективнее его стимулирование. Использование психологических особенностей мотивации приводит к повышению производительности в работе не в меньшей мере, чем технологическое переоснащение. Известны примеры, когда повышение мотивации достигалось не использованием передовых технологий, а вопреки этому, а с использованием функционирующей системы моральных и материальных стимулов [18].

Следовательно, проблема мотивации и стимулирования труда работников организации имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

---

Трудовая мотивация – это процесс и набор способов, внедряя которые руководство заставляет сотрудников работать для достижения целей организации, и для удовлетворения потребностей сотрудников. Руководство формирует условия, которые влияют на трудовые отношения, у персонала появляется потребность продуктивно работать.

Мотивационная система в организации реализует следующие задачи:

• стимулирование сотрудников на выполнение задач;
• повышение производительности труда;
• создание настроения внутри команды;
• остановка текучки кадров;
• привлечение и сохранение квалифицированных специалистов;
• повышение приверженности и лояльности сотрудников;
• создание организационной культуры [13].

Грамотно разработанная и внедренная система мотивации - это метод достижения целей компании.

Виды мотивации делятся на две основные группы - материальные (экономические) и нематериальные. Часть руководителей считают, что наиболее эффективный стимул это заработная плата. Хотя материальные способы мотивации сотрудников могут удовлетворить два низших уровня потребностей человека. Если мотивировать человека только высокой зарплатой, можно повысить его эффективность труда, но на короткий срок. Практика показала, что система материальной мотивации действует несколько месяцев. Материальному стимулированию относят все финансовые поощрения сотрудников, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

К нематериальным методам мотивации сотрудников относят:

• карьерный рост;
• публичное признание успехов;
• атмосфера в коллективе и организации;
• условия труда;
• культурные мероприятия в организации;
• поздравление работников с важными для них датами;
• участие в принятии важных организационных решений;
• профессиональное обучение;
• обратная связь от руководства [8].

Выводы

Проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Эмоции от выполняемой работы, отношения в компании, планирование и принятия решений – эти идеи попали под пристальное внимание исследователями в области менеджмента давно. Но сравнительно недавно их начали рассматривать в купе с системой мотивации персонала, раскрывая мотивацию как создание условий, которые определяют трудовые отношения, в рамках которых у специалиста появляется потребность работать, потому что это выступает для него путём достижения в удовлетворении его потребностей. Это процесс соединения целей организации и целей персонала для удовлетворения потребностей их обоих, побуждение к эффективной работе для выполнения задач и достижения совместных целей. Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

---

Проблема мотивации и стимулирования труда работников организации имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Глава 2. Практическое изучение профессиональной мотивации персонала в организации

2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в разных организациях

Мероприятия по мотивации и стимулированию персонала различаются в разных организациях. В ходе реализации мер по изменению управления повысилась самостоятельность организаций, предприятий и их руководителей. Растёт ответственность за работу. Руководители учатся управлять деятельностью персонала организаций в современных условиях. Новые задачи требуют новых знаний и умений, а также изучения опыта других стран.

Мировой опыт в сфере мотивирования труда имеет три основные модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Рассмотрим эти модели.

Американская модель характеризуется тем, что оплата труда сотрудников зависит от результатов их деятельности. Механизм мотивирования имеет дифференциацию оплаты труда с учетом труда и индивидуального вознаграждения согласно разряду или должности в соответствии с трудовыми достижениями, деловыми качествами по итогам ежегодных аттестаций. Сотрудники компаний получают вознаграждения не просто за текущую работу, но и за продолжительный эффективный труд. Это отражается в предоставлении права на покупку акций компании по действующим ценам. Данная система оптимальна для мотивирования высшего и среднего звена менеджеров, которые ответственны за деятельность компании на долгий срок.

Существует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую работу, которая влияет на увеличение прибыли компании [19].

Мотивирование перспективных сотрудников проводится и денежным вознаграждением, и предоставлением льгот из фондов компаний. Для мотивации талантливых специалистов внедряется система «двух направлений в карьере»:

---