Файл: Особенности профессиональной мотивации (Теоретические аспекты профессиональной мотивации).pdf

Следующим этапом нашей работы стала диагностика трудовой мотивации и адаптационного потенциала в двух экспериментальных группах.

Нами было проведено тестирование, и полученные результаты представлены в таблице 1.

В исследовательской группе по шкале ВМ - внутренняя мотивация у 2 (10%) респондентов низкий уровень внутренней мотивации, у 8 (40%) респондентов средний уровень внутренней мотивации. И у 10 (50%) высокий уровень внутренней мотивации. В целом по данной группе уровень внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда.

Таблица 1

Оценка мотивации профессиональной деятельности (N=20)

По шкале ВПМ - внешняя положительная мотивация в данной группе у нет респондентов с низким уровнем ВПМ, 3 (15%) средний уровень, и у 9 (45%) респондентов высокий уровень внешней положительной мотивации у 8 (40%). В целом по группе ВПМ 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

По шкале ВОМ - внешняя отрицательная мотивация 9 (45%) респондента имеют средний уровень данной мотивации, и 11 (55%) сотрудников имеют низкий уровень внешней отрицательной мотивации. Средний показатель по группе по ВОМ 3,5, что говорит о том, что работники не приветствуют наказания, критику, осуждение, штрафы и т. п.

В группе ВПМ>ВМ>ВОМ. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации (диаграмма 1).

Диаграмма 1

Средние показатели трудовой мотивации исследовательской группы

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании. Предлагаем несколько рекомендаций по повышению трудовой мотивации.

1. Мотивирование чем-то, что напрямую не связанным с работой. Активные сотрудники, часто имеют хобби, занимаются спортом, не имеющим отношения к работе. Подобные внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой.

2. Нужно научить подчиненных измерять степень эффективности проделанной работы.

3. Важно отслеживать уровень мотивации сотрудников.

4. У работников разные цели и желания, и поэтому, им необходимо предоставить разные возможности для деятельности и профессионального роста.

5. Нужно спрашивать работников о результатах их работы.

6. Следует объяснять подчиненным, принятую в организации систему вознаграждений.

7. Усиление взаимодействия.

8. Создание банка идей.

9. Мотивирование знаниями.

10. Награждайте отдельных людей за вклад в работу группы.

11. Поддержание позитивного обмена информацией между подчиненными.

12. Важно знать, подходит ли подчиненному его работа.

13. Следует принимать на работу людей с внутренней мотивацией.

14. Награждайте работников в меньших объемах, но чаще.

15. Мотивация контролем.

Выводы

В рамках нашего исследования мной была оставлена цель, изучить структуру мотивации сотрудников отдела продаж«Novartis Pharma Services». «Novartis Pharma Services» это представительство фармацевтической корпорации Novartis в республике Узбекистан. Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием. Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана). Уровень средне групповой внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда. Внешняя положительная мотивация по группе - 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

Внешняя отрицательная мотивация 3,5, что говорит о том, что работники не приветствуют наказания, критику, осуждение, штрафы.

В группе ВПМ>ВМ>ВОМ. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации.

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании.

Заключение

Анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сказать, что проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Эмоции от выполняемой работы, отношения в компании, планирование и принятия решений – эти идеи попали под пристальное внимание исследователями в области менеджмента давно.

Но сравнительно недавно их начали рассматривать в купе с системой мотивации персонала, раскрывая мотивацию как создание условий, которые определяют трудовые отношения, в рамках которых у специалиста появляется потребность работать, потому что это выступает для него путём достижения в удовлетворении его потребностей. Это процесс соединения целей организации и целей персонала для удовлетворения потребностей их обоих, побуждение к эффективной работе для выполнения задач и достижения совместных целей.

Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

В рамках нашего исследования мной была оставлена цель, изучить структуру мотивации сотрудников отдела продаж«Novartis Pharma Services». «Novartis Pharma Services» это представительство фармацевтической корпорации Novartis в республике Узбекистан.

Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием.

Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана).

Уровень средне групповой внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда. Внешняя положительная мотивация по группе - 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

Внешняя отрицательная мотивация 3,5, что говорит о том, что работники не приветствуют наказания, критику, осуждение, штрафы.

Нами обнаружено, что в данном коллективе испытуемых доминирует внешняя положительная мотивация. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации.

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании. Проблема мотивации и стимулирования в организациях имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
5. Десслер Г. Управление мотивацией персонала. - М.: БИЦОМ, 2013.
6. Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
7. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
8. Зерниченко А.Н., Гончаров Н.В. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергии потребностей.- М., 2008.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
10. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство стимулирования. Учебник – М.: НОРМА, 2013.
14. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2008.
15. Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
17. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб., 2009.
18. Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
19. Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
20. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
21. Психологические механизмы мотивации человека / под ред. В.К. Вилюнаса, Ю.Б. Гиппенрейтер.- СПб., 2007.
22. Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
23. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
24. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
25. Хекхаузен Х. Мотив и мотивация: восемь основных проблем.- М., 2007
26. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М., 2010.