Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО "СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС").pdf

1.2. Основные теории мотивации

Все существующие в настоящее время теории мотивации могут быть выделены в две большие группы^[11]:

- содержательные теории мотивации, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания всех факторов мотивации, идентификации мотивов и внутренних потребностей человека, заставляющих его действовать определенным образом;

- процессуальные теории мотивации, исследующие динамику взаимодействия различных мотивов и основывающиеся на том, как себя ведут люди с учетом не только существующих у них потребностей, но и восприятий и ожиданий последствий от выбора того или иного типа поведения.

Наиболее известной среди содержательных теорий является разработанная известным бихевиористом Абрахамом Маслоу теория потребностей. В соответствии с разработанной А.Маслоу теорией потребностей, в основе мотивации человеческой деятельности лежат пять категорий потребностей, располагающихся в строгой иерархической последовательности. И по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего, более высокого уровня. При этом потребности высшего уровня могут удовлетворяться исключительно после удовлетворения потребностей низшего уровня^[12].

Переход на все более высокий уровень удовлетворения потребностей непрерывно расширяет потенциал человека, а потому полностью исчерпанной потребность в самовыражении не может стать никогда^[13].

Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным. На рисунке 1 представлена иерархия потребностей по А.Маслоу.

Рисунок 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Как видно из рисунка 1, процесс мотивации по А. Маслоу – это процесс движения «снизу вверх» по представленной иерархии. Ценность теории А. Маслоу состоит в том, что благодаря ей руководители смогли осознать значимость потребностей в мотивации своих подчиненных^[14].

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, также предложил объединить человеческие потребности в группы, которых он выделил три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Выделенные К. Альдерфером группы потребностей представлены на рис.2.

Рисунок 2. Потребности по К. Альдерферу

В отличие от теории А. Маслоу, в разработанной Клейтоном Альдерфером теории существования связи и роста (теория ERG), «движение» от потребности к потребности может осуществляться в обоих направлениях – как от низших к высшим, так и от высших к низшим. Это дает предложенной К. Альдерфером модели особое преимущество: например, если организация не может удовлетворить потребности роста, то, чтобы не разочаровывать сотрудника, она взамен может удовлетворить его потребности связи. Следовательно, модель К. Альфредера открывает перспективы для поиска наиболее рациональных форм мотивирования сотрудников^[15].

Еще одна теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, носит название теории приобретенных потребностей. В рамках данной теории упор делается исключительно на потребности высших уровней^[16]:

- потребность в достижении успеха (необходимость видеть результаты собственной деятельности);

- потребность во власти, порождающая стремление к лидерству;

- потребности в причастности (потребность быть не только исполнителем, но и соучастником).

1. Потребность в существовании;

2. Потребность связи;

3. Потребности роста.

Практическое применение данной теории возможно только для мотивации людей, стремящихся к обретению высокого положения в служебной иерархии.

Среди содержательных теорий мотивации также заслуживает внимания предложенная Ф. Герцбергом двухфакторная модель, в соответствии с которой все влияющие на работу человека факторы могут быть разделены на две группы^[17]:

- факторы здоровья, которые связаны с окружающей средой (режим и распорядок работы, условия труда, размер оплаты труда, характер контроля со стороны администрации предприятия, сложившиеся в коллективе межличностные отношения и т.п.);

- факторы мотивации, отражающие сущность и характер самой работы (признание заслуг, достижение успеха, возможность самовыражения и служебного роста, придвижение вверх по служебной лестнице и т.д.).

В соответствии с теорией Ф. Герцберга, мотивация возникает тогда, когда факторы здоровья начинают взаимодействовать с факторами мотивации, сопоставимыми с высшими уровнями иерархии А. Маслоу. Вторая группа теорий мотивации, процессуальная, занимается решением вопроса о том, каким образом можно осуществлять мотивирование людей на достижение ими тех или иных желаемых результатов^[18].

К числу наиболее известных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Теория ожидания предлагает состоящую из трех переменных «формулу» мотивации, описывающую, как много человек хотел бы получить и какие усилия он готов для этого затратить (иными словами, насколько для него возможно получить желаемое)^[19].

Предлагаемые теорией ожидания переменные таковы^[20]:

- ожидание работником результата от приложенных им усилий;

- ожидание работника вознаграждения, которое последует в результате приложения усилий;

- валентность, т.е. ожидаемая работником ценность полученного вознаграждения.

Авторы теории справедливости считают, что в процессе выполнения работы сотрудники всегда соотносят с получаемым вознаграждением затраченные ими усилия, а также сравнивают свой результат с оценкой других сотрудников. И в зависимости от того, оказался ли сотрудник удовлетворен полученным результатом, строится дальнейшее поведение данного работника в организации. Если в результате сравнения выявлен дисбаланс не в пользу работника, у него возникает психологическое напряжение и чувство несправедливости, серьезно снижающее мотивацию.

Процессуальная комплексная модель Портера-Лоулера объединила в себе как элементы теории справедливости, так и элементы теории ожиданий. В рамках модели Портера-Лоулера достигнутые работником результаты зависят от способностей работника и приложенных им усилий, а также от осознаваемой им собственной роли в процессе труда^[21]. В свою очередь, затрачиваемые усилия в значительной мере зависят от того, какова ценность получаемого вознаграждения и насколько работник верит в возможность получения справедливого вознаграждения.

Коллективистские основы мотивации нашли отражение в разработанной американским ученым У. Оучи так называемой теории «Z». В рамках данной теории организация воспринимается работником как некий «производственный клан», поэтому основными критериями данной теории являются принятие решений и предпочтение работы в группе, постоянная забота о сотрудниках, ротация кадров для организационного самообразования, медленный карьерный рост, индивидуальная ответственность сотрудника, долгосрочный наем. Стимулами к труду в соответствии с теорией «Z» являются моральное и материальное поощрение^[22].

В основу концепции партисипативного управления мотивацией положено привлечение работника к управлению делами в компании. Если работник получает удовлетворение от работы в компании и заинтересован в ее деятельности, то он будет выполнять свои обязанности более качественно. Партисипативное управление способствует большей отдаче со стороны сотрудников, мотивирует их к лучшему выполнению работы, оказывает положительное влияние на производительность труда, а также предполагает достижение более высоких результатов^[23].

Таким образом, реализация намеченных предприятием стратегий и воплощение его планов в значительной мере зависят от заинтересованности персонала в их реализации и воплощения, поскольку именно работники решают поставленные руководством задачи. Для того, чтобы осуществлять эффективное управление персоналом предприятия, высшему менеджменту необходимо четкое понимание механизма работы «движущих сил», активизирующих мотивацию человека и побуждающих его прикладывать усилия для решения стоящих перед ним производственных задач.

Глава 2. Анализ форм и методов мотивации персонала ООО "СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС"

2.1. Общая характеристика ООО "СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС"

ООО «СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС» исполняет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти. Управление ООО «СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС» осуществляется в соответствии законодательством Российской Федерации на принципах демократичности, открытости, приоритете общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья работников.

Место нахождения Общества: 445044, Российская Федерация, г. Тольятти, ул. Автостроителей, д. 50А, кВ.52

Целями деятельности общества являются осуществление предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Организационная структура в ООО «СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС» линейно-функциональная. Она представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС»

Функциональная структура персонала разделяется на продавцов (оказывают услуги по продаже товаров), специалистов (занимаются закупками, логистикой, снабжением), рабочих (занимается уборкой помещений) и руководство (стратегическое и текущее руководство работой отделов и всей компании).

Анализ персонала ООО «СВОБОДНЫЙ ПОЛЮС» по категориям представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала по категориям

Анализ персонала по категориям показывает, что в организации преобладающее количество работников – это продавцы. Продавцы – это персонал основного вида деятельности организации, поэтому эта категория полноправно является преобладающей. Второе место занимают специалисты, организующие снабженческий процесс, расчетную деятельность и т.п. На третьем месте по численности – руководство, и на четвертом – рабочие, обслуживающий персонал.

Рисунок 5. Структура персонала по возрасту

Анализ показывает, что в структуре кадрового состава по возрастному принципу преобладают сотрудники среднего возраста (от 31 до 40) лет, на их долю приходится 53%. Второе место занимает молодежь (32%), что положительно влияет на работу организации.

Проанализируем показатели выбытия персонала за последние три года.

Таблица 1

Численность работников, выбывших из организации по различным причинам

Из вышеприведенной таблицы можно рассчитать показатель текучести кадров. Он рассчитывается как отношение выбывших по собственному желанию и по нарушениям трудовой дисциплины к общему количеству работников. В норме показатель не должен превышать 5%. Если показатель выше, то это своеобразный звонок руководству задуматься о причинах выбытия работников. Рассчитаем показатель текучести за 2016-2018г.г.