Файл: Роль корпоративной культуры в организации.pdf

Об этом разрешено осуждать соответственно наличию комиссии соответственно вопросам этики фирмы, которая разглядывает вопросы, связанные с нарушением работниками этических норм и Главное, поставленных кодексом. Еще кодекс предугадывает гармонизацию взаимоотношений «подчиненный–руководитель», нормы поведения при содействии с наружными организациями, изъятие конфликтов интересов, нормы и стандарты проф. фирмы работников в остальных государствах, в каком месте фирма исполняет свою активность.

Проводимая политика «Норильского никеля» в области корпоративной культуры исполняется соответственно последующим главным фронтам:

1)создание корпоративной трудящийся этики;

2)улучшение идентификации работников с компанией на базе корпоративных знаков и символов;

3)прочерчивание корпоративных мероприятий, соединяющих персонал фирмы(от рядового работника по генерального начальника)в единственную корпоративную семью.

Еще у фирмы имеется разряд обычаев и мероприятий, проводимых в рамках развития и поддержания корпоративной культуры:

1)шефство над школами;

У фирмы имеется традиция "шефства" – закрепления структурных подразделений фирмы за образовательными учреждениями городов.

2)помощь коренных народов;

«Норильский никель» имеет прежние традиции сотрудничества и поддержкой коренным народам, живущим на местности Таймырского(Долгано-Ненецкого)городского района. К примеру, фирма реализует программу благотворительной поддержке поселкам округа, в которых проживают представители коренных народов Севера.

3) политработа здорового вида жизни;

В фирме часто проводятся коллективные спортивные соревнования, в которых принимают роль сборные команды фирмы, дочерних и зависимых сообществ, а еще территорий проведения соревнований. В их участвуют не лишь работники фирмы, однако и члены их семей, подключая детей, а еще обитатели территорий расположения фирмы.

4) программы для деток и юношества;

Фирма реализует мероприятия, направленные на формирование творческих возможностей детей и подростков, живущих в регионах пребывания фирмы, на создание в их сознании позитивного вида фирмы и мотивации к выбору связанного с ней жизненного пути.

Ещё нужно подметить тот факт, что фирма уделяет пристальное интерес собственному персоналу.

---

При реализации корпоративной политики в области развития персонала главный упор делается на создание критерий для наибольшей реализации трудового и творческого потенциала всякого работника, создание у него чувства корпоративной солидарности и приверженности заинтересованностям фирмы. Главными приборами проведения таковой политики являются проф. подготовка работников, подбор, приём и приспособление юных рабочих и профессионалов, подготовка запаса управляющих и формирование целевых групп персонала.

Итак, проведя изучение и анализ корпоративной культуры «Норильский никель», мы узнали последующее:

1)«Норильский никель» является броским представителем фирмы, построившей удачную корпоративную культуру, которая играет главную роль в организации;

2)мощной стороной политики «Норильского никеля» в области организационной культуры является то, что фирма уделяет огромное интерес собственным сотрудникам (проф. подготовка, корпоративное обучение, настоящая вероятность служебного роста). Всё это не лишь увеличивает проф. навыки работников, однако и, непременно, содействует росту их приверженности, творению подходящего климата в коллективе, что в свою очередность способствует развитию корпоративной культуры;

3) ещё одним позитивным моментом в развитии корпоративной культуры фирмы является присутствие этического кодекса; он выделяет значимость собственных свойств работников и высоконравственных норм, которыми обязаны управляться работники фирмы;

4) присутствие и формирование корпоративной культуры «Норильского никеля» оказывает позитивное воздействие не лишь на работу её служащих, однако и на сообщество, создавая позитивный стиль фирмы.

Из только вышеизложенного, разрешено сделать выводы о том, что корпоративная культура:

– одна из важных элементов удачной фирмы компании;

– при верном применении может доставить фирмы немаловажную выгоду;

– сводит служащих, делая их неотъемлемой долею фирмы;

– сформировывает подходящий социально-психологический климат в коллективе;

– усиливает продуктивность труда;

– содействует росту приверженности работников.

Потому первоочередной задачей русских компаний в области воплощений корпоративной культуры обязано создавать понимание её значимости в управлении хоть какой организацией.

---

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Мощная культура описывает последовательность поведения тружеников. Труженики верно знают, какому поведению они обязаны вытекать. Предсказуемость, ориентированность и последовательность работы в организации создаются с поддержкой высочайшей формализации. Мощная культура добивается такого же итога без ведения какой-нибудь документации и распределений. Наиболее такого, мощная культура может существовать наиболее действенной, чем хоть какой внешний скелетный контроль. Чем посильнее культура организации, тем не в такой мере менеджменту необходимо уделять интереса развитию формальных Главное и положений для управления поведением труженика. Это все станет в подсознании труженика, принимающего культуру организации. И все же, воздействие культуры на организационную эффективность определяется, до этого только, её соответствием общей стратегии организации. Выделяется 4 главных подхода к разрешению трудности несовместимости стратегии и культуры в организации:

---

• игнорируется культура, суровым образом препятствующая действенному проведению в жизнь избранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход основывается на признании имеющихся барьеров, формируемых культурой для исполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив соответственно «обходу» данных препятствий без внесения суровых конфигураций в саму стратегию.

Этак, при переходе от механистической к органической схеме организации на почти всех производственных предприятиях длительное время не удается поменять организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении трудности может посодействовать этот подход;

• делаются пробы поменять культуру таковым образом, чтоб она подходила для избранной стратегии. Это более непростой подход, занимающий немало времени и требующий значимых ресурсов. Но посещают такие ситуации, когда он может существовать основным для заслуги длительного фурора компании;

• меняется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

В целом разрешено отметить 2 пути воздействия корпоративной культуры на жизнь организации. 1-ый, как это было показано больше, — культура и поведение обоюдно воздействуют друг на друга. 2-ой — культура воздействует не столько на то, что люди совершают, насколько на то, как они это совершают.

Есть разные подходы к выделению комплекта переменных, средством которых выслеживается воздействие культуры на компанию. Традиционно эти переменные служат основой анкет и вопросников, какие употребляются для описания культуры той либо другой организации.

Комплект переменных, избираемых управлением для разбора организации, может существовать связан конкретно с уровнем организационного взаимодействия: организация — наружная среда; группа — группа; индивидуум — организация. При этом для всякого уровня(индивидум, группа, организация)имеют все шансы измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, этак и удовлетворенность. Не считая такого, любая из указанных групп переменных может рассматриваться во мимолетном нюансе, т. е. существовать в большей степени направленной на краткосрочную либо долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса[1] — Р. Уотермана[2]. Создатели популярного блокбастера «В розысках удачного управления» нашли ассоциация меж культурой и фурором в работе организации. Брав за эталон удачные южноамериканские компании, и описав управленческую практику, они «вывели» разряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти фирмы к успеху.

---

Религия в деяния. Соответственно данной ценности, решения принимаются даже в критериях недочета данных. Откладывание решений равноценно их непринятию.

Ассоциация с покупателем. Для удачно работающих компаний покупатель представляет фокус-покус в их работе, этак как конкретно от него поступает основная информация для организации. Удовлетворенность покупателя сочиняет сердцевину корпоративной культуры таковых компаний.

Автономия и активность. Фирмы, дерущиеся с недостатком

нововведений и бюрократией, «делятся» на наиболее маленькие управляемые доли и дают им, а еще единичным индивидуумам определенную ступень самостоятельности, нужной для проявления творчества и зарубка. Данная культурная норма поддерживается чрез распределение в организации легенд и историй о собственных личных богатырях.

Продуктивность зависит от человека. Предоставленная важность провозглашает человека более принципиальным активом организации. При этом эффективность организации измеряется чрез удовлетворенность её членов. Религия в то, что известие к людям с почтением ведет к успеху, лежит в базе культуры схожих организаций.

Знай то, чем правишь. В согласовании с данной углубленно укоренившейся культурной нормой удачных компаний считается, что они управляются не в следствии прикрытых дверей кабинетов управляющих, а чрез посещение руководителями управляемых ими объектов и чрез конкретные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, что не знаешь. Данное состояние относится к уровню одной из принципиальных черт культуры удачно работающих компаний. Эти компании не признают диверсификации в сторону от главного бизнеса.

Обыкновенные структуры и не достаточно управленцев. Обычным для удачно работающих компаний является присутствие маленького числа уровней управления и сравнимо маленького штата управленческих тружеников, в особенности в высшем эшелоне. Состояние менеджера в таковых компаниях определяется не численностью его подчиненных, а его воздействием на дела организации и, основное, на её итоги. Соответственно данной культурной ценности, менеджеры более ориентируются на степень исполнения подчиненными собственной работы, а не на усиление собственных штатов.

Одновременная уверенность и твердость в организации. Феномен этого атрибута корпоративной культуры удачных компаний позволяется последующим образом. Высочайшая организованность в их достигается за счет такого, что все труженики соображают и веруют в ценности фирмы. Это их агрессивно связывает с компанией и интегрирует в нее. Уверенность гарантируется средством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих Главное и процедур. Поощряется новаторство и рвение хватать на себя риск. В результате твердая конструкция делимых культурных ценностей делает вероятной эластичную структуру административного контроля.

---