Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.pdf

Внедрение практики командообразования и коллективного принятия решений. Вопрос командообразования весьма актуален, так как в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» - специалисты, способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.

Если при разработке стратегии решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то руководители производственных подразделений должны ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять. Очень часто на этом этапе возникает непонимание, несовпадение целей деятельности подразделений: у финансовых подразделений - оптимизация затрат, а у технических подразделений – соблюдение плана ведения работ, графика ППР, соблюдение технологической безопасности при достаточном финансовом обеспечении.

Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:

формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы[5].
Для реализации данного предложения необходимо осуществить следующие мероприятия:

- ознакомление с деятельностью всех подразделений и системой управления предприятием;

- формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;

- групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;

- составление списка "проблемных" мест и вариантов их решения по итогам работы в каждом подразделении;

- публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения.

Итак, на основании выявленных проблем деятельности ООО «УК ЖКХ» в курсовой работе выдвинуты предложения по коррекции организационной культуры предприятия.

Эти предложения будут способствовать развитию персонала, уменьшению текучести кадров, формированию стабильного производительного коллектива в сочетании с его целенаправленным обновлением, В конечном итоге приведет к качественной, грамотной и эффективной трудовой деятельности и улучшению результатов работы предприятия в целом, сохранению своего конкурентного преимущества на рынке коммунальных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном бизнесе организационная культура является важнейшим фактором, влияющим на эффективность функционирования предприятия жилищно-коммунальной сферы. В связи с чем в курсовой работе была поставлена цель – разработка предложений по коррекции организационной культуры предприятия жилищно-коммунальной сферы. В ходе достижения цели решались определенные задачи, в результате чего были получены следующие выводы и результаты.

При решении первой задачи выявлено, что к настоящему времени накопилось более сотни различных определений, трактовок, взглядов, концепций организационной и корпоративной культуры. Конкретизация составляющих организационной культуры отражена в национальном стандарте ГОСТ Р ИСО 10018-2014. К ним отнесены производственная среда, общие цели, знания, морально-этические нормы и правила, сервисная логистика, компетентность, обмен информации по установленным каналам, способы мотивирования и др.

Определено, что организационная культура может быть слабой и сильной. Сильная культура является конкурентным преимуществом организации. Для выявления уровня развития культуры организации необходима ее диагностика. Обзор методик диагностики организационной культуры показал, что все они могут быть разделены на две группы: качественные и количественные. Наибольший интерес представляют количественные методики, в частности, модель организационной культуры Д.Денисона, так как является надежной и достоверной, наглядной, применима для предприятий различных сфер деятельности.

При решении второй задачи определено, что ООО «УК ЖКХ» г.Таштагола на договорной основе с администрацией г. Таштагола, администрациями других населенных пунктов района, организациями, предприятиями, учреждениями, осуществляет обслуживание инфраструктуры жилищно-коммунального хозяйства района, в том числе:

- содержание сетей тепло, водоснабжения и канализации;
- содержание котельных, очистных и канализационных сооружений, водозаборов и фильтровальных станций;
- других объектов муниципальной собственности.

Анализ кадровых показателей выявил высокий уровень текучести персонала, что негативно влияет на эффективность работы предприятия. Для определения причин текучести кадров проведена диагностика организационной культуры по методике Д. Денисона. В анкетировании участвовало 10 сотрудников ООО «УКЖКХ», что составляет 24 % от общей численности персонала. Респонденты заполнили анкету, включающая в себя 60 утверждений по таким характеристикам организационной культуры, как согласованность действий и развитие человеческого капитала, адаптивность организации и стратегическое управления.

Интегральный показатель уровня организационной культуры составил 0,63, что соответствует среднему значению. По результатам оценки организационной культуры можно сделать вывод, что в ООО «УКЖКХ» г. Таштагола значительное внимание уделяется миссии, стратегическому планированию, что свидетельствует об ориентации на внешний фокус работы предприятия. Низки расчетные значения, характеризующие развитие человеческого капитала, свидетельствуют о недостаточном внимании ко внутренним факторам развития организации. Культура организации требует совершенствования: в работе была выявлена взаимосвязь текучести персонала с низким уровнем развития такой характеристики организационной культуры, как развитие человеческих ресурсов.

При решении третьей задачи на основании выявленных проблем деятельности ООО «УК ЖКХ» в курсовой работе выдвинуты предложения по коррекции организационной культуры предприятия:

Разработка проекта –пакета документов, конкретизирующих кадровую политику ООО «УК ЖКХ».
Создание системы развития персонала.
Создание системы оценки специалистов, включающую разработку критериев оценки персонала.
Внедрение практики командообразования и коллективного принятия решений.

В результате их реализации ожидается снижение текучести кадров, формирование стабильного производительного коллектива, улучшение результатов работы предприятия в целом, сохранение своего конкурентного преимущества на рынке коммунальных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ГОСТ Р ИСО 10018-2014. Система менеджмента качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности. – Введ.. 2015-03-01. –М. «Стандарт информ», 2015. – 28 с.
Алиханов, А. А. Управление издержками на развитие организационной культуры компании: автореф. дисс. … канд. экон.наук. / А. А. Алиханов. – Москва, 2012. – 27 с.
Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник – О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Москва: Магистр: ИНФРА-М,2014. – 576с,
Денисон, Д., Хойшберг Р., Лейн, Н. Изменение корпоративной культуры в организациях/ Д. Денисон и [др. ] –Санкт-Петербург: Питер, 2013. –192 с.
Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф.д исс. … доктора психол. Наук / А.Н. Занковский. – Москва, 2012. –33 с.
Институт корпоративной культуры. Анкета Д. [Электронный ресурс] - URL : http://corpculture.ru/content/anketa-d-denisona
Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. Под. Ред. И.В. Андреевой. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. –81с.
Козлов, В. В. Организационная культура (для бакалавров):учебное пособие/ В. В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – Москва: КноРус, 2016. –336 с.
Менеджмент: учебник/ Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 347 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации:учебник / Б.З. Мильнер. – Москва:ИНФРА-М, 2013. – 480 с.
Мильнер, Б.З. Управление знаниями в корпорациях / под ред. Б.З. Мильнера. – Москва: Дело, 2016. – 304 с.
Непомнящий, А.В. Наиболее значимые характеристики организационной культуры: методика выявления / А.В. Непомнящий // Корпоративный менеджмент. – 2014. – №6. – С. 70-73.
Организационная культура: учебник для академического бакалавриата/ под. ред. В.Г. Смирновой. – Москва: Издательство Юрайт, 2014. – 306с.
Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений :учеб.пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А.Романов. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 384 с.
Пирозерская, О.Л., Пищалина, К.В. Сущность и проблемы формирования организационной культуры сервисных предприятий / О.Л. Пирозерская, К.В. Пищалина //Технико-технологические проблемы сервиса. – 2016. – №2. – С. 87-92.
Пятаева, И.П. Применение методики оценки Д. Денисона для определения уровня развития организационной культуры в организациях / И.П. Пятаева // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития: материалы VМеждунар. Науч.практ. конф. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 134-140.
Райченко, А.В. Организационная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата/ А.В. Райченко . –Москва:ЮРАЙТ, 2016. – 307 с.
Резник С.Д . Организационное поведение: учебник / С.Д. Резник. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – 460 с.
Скоморохова, И. О., Цуркан, А. Совершенствование корпоративной культуры [Электронный ресурс] / И. О. Скоморохова, М А. Цуркан // // Молодой ученый. – 2014. – №21. – С. 421-422. – URL : https://moluch.ru/archive/80/14490/
Слинкова, О.К. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры[Электронный ресурс] / О.К. Слинкова, П.В. Харитонова. – URL: http://cyberleninka.ru/article/ n/sravnitelnyy-analiz-metodik-otsenki-predprinimatelskoy-upravlencheskoy-i-organizatsionnoy-kultury
Соломадинина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломадинина. –Москва : ИНФРА-М, 2018. – 270 с.
Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УЛГТУ, 2017. –94 с.
Тху Чанг То. Исследование организационной культуры: методология количественной оценки и анализа / Тху Чанг То //Экономика, Статистика и информатика. Вестник УМО. – 2014. – №2. – С. 130-133.
Тху Чанг То. Интегральная методика исследования организационной культуры [Электронный ресурс] / Тху Чанг То // Интернет-журнал «Науковедение». – 2015. – Т.7, №1. – URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/115EVN115.pdf
Хуссейн Лабиб Али. Создание высокоэффективной деловой культуры [Электронный ресурс] / Лабиб Али Хуссейн // Электронный научный журнал «APRIORI: Серия: Гуманитарные науки» – URL: www.apriori-journal.ru
Чанько, А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний [Электронный ресурс] / А. Д. Чанько. – URL: http://
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 336 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Уважаемые респонденты! Предлагаем оценить характеристики организационной культуры организации по пятибальной шкале:

	12345
Адаптивность организации
*Создание изменений*
1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов
2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде
3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы
4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников
5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение
*Ориентир на клиента*
6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.
7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения
8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента
9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами
10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях
*Стратегическое управление*
11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска
12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования
13 В работе организации нет больших упущений
14 Обучение — важная цель ежедневной работы
15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»
Стратегическое управление
*Стратегическое направление*
16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе
17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности
18 Мне ясно стратегическое направление этой организации
19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее
20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии
*Постановка целей*
21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями
22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели
23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть
24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями
25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте
*Видение*
26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации
27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее
28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации
29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих
30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы
Согласованность действий
*Координация и интеграция*
31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем
32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации
33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу
34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации
35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании
*Согласие*
36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта
37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру
38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации
39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам
40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам
*Ключевые ценности*
41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса
42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления
43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом
44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного
45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности
Развитие человеческого капитала
*Ответственность и полномочия*
46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу
47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация
48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным
49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации
50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника
*Развитие способностей*
51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно
52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества
53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих
54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет
55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки
*Командная работа*
56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются
57 Работать в этой организации, значит быть частью команды
58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации
59 Команды — первичные строительные блоки этой организации
60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии

Приложение 2

Расчет среднеарифметических значений характеристик организационной культуры

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Ср. значение
Адаптивность организации
*создание изменений*
1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов	0,25	0,5	0,25	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,5	0,5	0,48
2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,25	0,5	0,75	0,5	0,5	0,55
3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы	0,25	0,5	0,5	0,25	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,43
4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,53
5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,73
*ориентир на клиента*
6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,78
9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	1	0,75	1	0,85
*организационное обучение*
11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска	0,5	0,5	0,25	0,75	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,5	0,48
12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,58
13 В работе организации нет больших упущений	0,25	0,5	0,5	0,25	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,43
14 Обучение — важная цель ежедневной работы	0,25	0,5	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,45
15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,65
Стратегическое управление
*стратегическое направление*
16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности	1	1	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,83
18 Мне ясно стратегическое направление этой организации	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
*постановка целей*
21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели	0,5	1	0,75	1	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,78
23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,73
24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,78
25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
*видение*
26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,5	0,53
27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,58
28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации	0,75	0,75	0,75	0,25	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,5	0,68
29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих	0,5	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,60
30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы	1	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	1	0,75	0,75	0,75
Согласованность действий
*координация и интеграция*
31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем	1	0,5	0,25	0,75	1	1	0,75	1	1	0,5	0,78
32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации	1	1	0,75	1	1	0,75	0,5	0,75	1	0,5	0,83
33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу	0,75	0,5	0,5	0,25	0,75	0,75	1	0,5	0,5	0,5	0,60
34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,53
35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании	1	1	0,75	0,75	1	1	1	0,75	0,75	1	0,90
*согласие*
36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта	1	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,90
37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,70
38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
*ключевые ценности*
41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса	0,75	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,88
42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,73
43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,5	0,75	1	0,75
44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного	0,5	0,25	0,25	0,75	0,25	0,75	0	0,75	0,75	0,25	0,45
45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности	0,75	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	0,70
Развитие человеческого капитала
*ответственность и полномочия*
46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу	1	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,90
47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация	0,25	0,25	0,75	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,58
48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации	0,25	0,75	0,75	0,75	0,25	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,60
50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника	0,5	0,25	0	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,25	0,5	0,48
*развитие способностей*
51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно	0,25	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,30
52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества	0	0,25	0,25	0,5	0	0	0,25	0,5	0,5	0,5	0,28
53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих	0	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,28
54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет	0	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0	0,25	0,5	0,23
55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки	0,25	0,25	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,33
*командная ориентация*
56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются	0,75	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,63
57 Работать в этой организации, значит быть частью команды	0,5	0,5	0,75	0,5	0,25	0,5	0,5	0,75	0,75	1	0,60
58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации	0,25	0	0,5	0,75	0	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,40
59 Команды — первичные строительные блоки этой организации	0,5	0,25	0,25	0,75	0	0,75	0	0,75	0,75	0,25	0,43
60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии	0,25	0,5	0,5	0,5	0	0,5	0,5	0,5	0,25	0,75	0,43

Смотрите также файлы

АНАЛИЗ УЧЕТА С ПОДОТЧЕТНЫМИ ЛИЦАМИ НА ООО «СТРОЙЭНЕРГО».pdf

Прямые налоги и их место в налоговой системе РФ.pdf

Инвестиционные процессы коммерческого банка.pdf

Банковская система РФ (Банковская система: ее функции, механизм функционирования, структура).pdf

Затраты как объект управленческого учета.pdf

Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.pdf

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно