Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.pdf

Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. рис.1.1.).

Рис.1.1.Уровни организационной культуры [27]

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать, воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Если пытаться познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный» уровень» включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур, на субъективные и объективные[22, С.117].

Субъективная организационная культура состоит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов[17].

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями[17].

Что касается содержания организационной культуры, то существует много подходов к выделению различных показателей, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран [14] предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик «●осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

●коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе);

●внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

●что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
●осознание времени, отношение к нему и его использовании (степень точности и относительности времени у работников);

●взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

●ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

●вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

●процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

●трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры» [17, С.33].

Российские исследователи считают, что базовыми элементами организационной культуры являются»

• «ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала» [11,С.73].

Организационная культура может быть сильной или слабой. Это зависит, во-первых, от сильного лидерства; во-вторых, от того, насколько работники разделяют основные ценности организации; в–третьих, от преданности ценностям организации. В сильных организационных культурах работниками сохраняется верность идеям и ценностям организации даже в условиях кризиса. В организациях со слабой культурой нормы и ценности или игнорируются, или же воспринимаются только как рекомендации.

На организационную культуру оказывают влияние внутренние и внешние факторы: их изменение предполагает внесение изменений в культуру организации. К таким факторам относятся личность руководителя, стратегия, миссия и цели организации, отраслевая принадлежность и особенности развития отрасли, характер и содержание труда. К внутренним факторам можно отнести структурные характеристики персонала, уровень квалификациии, кадровую политику (см. рис.1.2).

В 2012 г. был выпущен стандарт ISO 10018:2012 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлече­нию работников и их компетентности», а также утвержден и введен в действие приказом Федерального агентства №481-ст от 29 мая 2014 года национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 10018-2014 [1].

Миссия, цели, стратегия

Личность руководителя

Сфера деятельности

Характер и содержание труда

Пол, возраст, квалификация, образование, кадровая политика

Рис. 1.2. Внутренние факторы, влияющие на организационную культуру

В данных документах не содержится конкретного определения понятия организационной культуры, но указывается на ее наличие, дается четкое и ясное представление о ее составляющих. Кроме того, стандарт дает возможность уяснить цель, принципы и основные составляющие организационной культуры. На основе информации данного стандарта и обзора литературных источников к наиболее значимым элементам организационной культуры следует относить[13, С.87] (см. рис.1.3).

В стандарте указывается, что необходимо измерять и анализировать отдельные элементы организационной культуры для достижения постоянного улучшения деятельности организации и повышения удовлетворенности потребителей продукции или услуг.

Из вышесказанного следует, что формирование, развитие или оптимизация организационной культуры в целом направлено на создание условий адаптации организации, вовлечения в процесс принятия решений, условий вовлечения, взаимодействия, передачи опыта и знаний, развития человеческих ресурсов. Все это, в итоге, определяет удовлетворенность как персонала организации, так и ее клиентов, то есть оказывает непосредственное влияние на качество продукции или услуг. Это и определяет высокую значимость организационной культуры в современных организациях.

Рис. 1.3. Составляющие организационной культуры по ГОСТ Р ИСО 10018-2014

1.2. Анализ методик оценки организационной культуры

Международная практика показывает, что фирмы с сильной организационной культурой добиваются более высокой производительности и эффективности деятельности [13, С.10].

По мнению Алиханова А.А. сильный тип организационной культуры формируется в том случае, когда ценности данной культуры воспринимаются большинством членов организации, и когда ценности организационной культуры максимально соответствуют системе ценностей отдельного работника данной компании. При таком подходе к определению организационной культуры выделяют три этапа ее формирования [2, С.9]:

1. Выявление ценностей организационной культуры, максимально соответствующей технологическим особенностям организации, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню квалификации персонала и особенностям национального менталитета.
2. Закрепление ценностей сильной организационной культуры на уровне персонала организации.
3. Поддержание определенной доли персонала, являющегося устойчивым носителем данной организационной культуры.

На первом этапе перед руководством организации стоит задача выбора способа диагностики организационной культуры. Исследователями разработано значительное число различных методик и моделей диагностики и оценки культуры организации.

На втором и третьем этапе используют следующие методы коррекции организационной культуры:

• изменение стиля управления;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности[11].

Методика оценки организационной культуры – это система последовательных действий по исследованию организационной культуры, в результате которых могут быть получены сведения о состоянии организации, выявлены преимущества и недостатки организационной культуры [8].

Обзор литературных источников позволил разделить все существующие методики на две группы: первая группа акцентирует внимание на качественной оценке, вторая группа – на количественной оценке организационной культуры.

В основе качественных методик оценки организационной культуры лежат исследования описательного характера, предполагающие анализ собранных первичных данных об организации (например, анкетирование, социологические опросы) и информации частного характера (например, мнение сотрудников об организации, ее возможностях, направлениях развития; способах мотивации; предложения по усовершенствованию работы и другие без их количественного выражения. К таким методикам оценки организационной культуры относятся [3, С. 163]:

1. Типология Т.Е. Дила и А. А. Кеннеди (анализируемые параметры - уровень риска и скорость получения обратной связи).
2. Типология Р. Акоффа (параметры исследования - степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
3. Типология М. Бурке (параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала).
4. Типология Ч. Хэнди (параметры для анализа: процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения инди­вида и организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции).
5. Типология У.Оучи (базируется на различиях в регуляции взаимодейс­твий и отношений).
6. Типология Ф. Клукхольма и Ф. Л. Стродберга (использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентация в пространстве, ориентация во времени, ведущий тип деятельности).
7. Методика Ф. Харриса и Р. Морана (рассматривают организационную культуру на основе следующих десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид на работе, отношение ко времени, отношение к питанию, способ взаимоотношения, набор ценностей и норм, система ве­рований, процесс развития работни­ка, трудовая этика и мотивирование).
8. Методика Шейна (рассмат­ривает три уровня проявления и изучения организационной куль­туры: артефакты, декларируемые ценности, базовые представления) и другие.