Файл: Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения.pdf

Хорошо организованная система поддержки после обучения поможет повысить эффективность обучения - систему работы с персоналом, нацеленную на поддержание положительного эффекта обучения и обеспечение применения знаний, навыков, навыков и навыков, полученных участниками во время ежедневных тренировок. профессиональная деятельность.

Посттренинговая поддержка может проводиться в форме семинара, практикума, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, отправки по электронной почте с тренером, введения дистанционного курса [4, с. 264].

Когда тренер начинает создавать тренинг, он выбирает одно из двух направлений для себя - создать тренинг для целей клиента или для своей собственной идеи.

В бизнесе преобладают тренинги, созданные «на заказ». Реже - «по идее», поскольку сама идея рождается из потребностей рынка.

Психологическая сторона - это проблемы клиента, но концепция шире и более расплывчата, поэтому авторские тренинги, основанные на идеях тренера, доминируют. В психологии обучение ближе к основным психологическим школам. Школы со своей философией диктуют особенности создания этих тренингов. Тренер часто просто дизайнер, конструктор основных положений психологических трендов [6, с. 47].

В бизнесе школы как таковые отсутствуют по отношению к обучению. Поэтому при создании тренинга тренер берет за основу результат, который он должен получить.

Тренинги по бизнесу ориентированы на клиента, в отличие от тренингов по психологии. В психологии клиент - это клиент, которого они начинают «лепить», основываясь на своей приверженности определенной психологической школе [6, с. 50].

Рассмотрим полный алгоритм создания нового тренинга [15, с. 382].

1. Обсудить с заказчиком суть заказа:

1) кто является адресатом программы? Каковы характеристики компании? Какова специфика основной деятельности участников? Каков уровень позиций участников?;

2) каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Каких изменений хочет добиться заказчик? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга?;

3) каковы ожидания и пожелания потенциальных участников тренинга? Какие темы им в наибольшей степени интересны? Что им кажется актуальной задачей обучения? Над какими умениями они хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно.);

4) каков предполагаемый формат тренинга? Планируемая продолжительность тренинга? Количество участников? Место проведения тренинга?

Перечисленные вопросы являются первичными и ключевыми при создании тренинга, поскольку ответ на них определит структуру, суть и желаемый результат.

2. Изучить специфику той компании или сферы деятельности, к которой принадлежит предполагаемый адресат тренинга.

Это необходимо для адаптации создаваемого тренинга под сотрудников.

3. Зайти на сайт компании, прочитать ее рекламные буклеты, побывать в офисе, все для того, чтобы почувствовать, с какой компанией ты имеешь дело.

Данный пункт алгоритма предполагает достаточную информированность заказчика, чтобы избежать сотрудничества с нелегальными и недобросовестными тренинг-компаниями.

4. Самостоятельно определить реально возможный планируемый результат тренинга.

Имеет смысл поставить конкретные, объективно достижимые цели, чтобы избежать недооценки или переоценки ожидаемых результатов

5. Представить планируемый результат тренинга в форме графической концепции зон развития в тренинге.

6. Обсудить с заказчиком графическую концепцию зон развития в тренинге.

7. Согласовать с заказчиком реально возможный планируемый результат тренинга в форме конкретных зон развития.

8. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата.

9. Создать тест для проверки степени овладения участниками материалом или иную методику для измерения результативности тренинга.

Необходимо для оценки осознания сотрудниками полученной информации и способности применять ее на практике.

10. Заключить контракт о создании (и проведении) программы с согласованным планируемым результатом. Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).

11. Изучить литературу и просканировать свой опыт по теме заказанного тренинга.

12. Создать зрелую графическую концепцию зон развития в тренинге, которая может быть использована как ориентировочная основа для участников.

13. Создать клиентские технологии - алгоритмы действий, которые будут передаваться участникам на тренинге.

14. Создать тренерские технологии - алгоритмы процедур и упражнений для тренера:

1) подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые позволяют передать клиентские технологии;

2) адаптировать содержание заданий к специфике компании или сферы деятельности заказчика.

15. Создать общий примерный сценарий тренинга, учитывающий:

1) динамику эмоционального напряжения;

2) групповую динамику;

3) динамику внимания.

16. Подготовить раздаточный буклет.

17. Создать раздаточные материалы.

18. Подготовить список оборудования и материалов для тренинга.

19. Создать рекламные материалы и написать рекламную статью о тренинге.

20. Проводя тренинг, делать записи о возможностях совершенствования концепции, заданий и алгоритмов.

21. После завершения тренинга определить, достигнут ли планируемый результат.

22. Написать отчет (если это предполагается контрактом).

23. Усовершенствовать графическую концепцию, буклет, содержание упражнений и процедур [15].

Тренинги положительно влияют на эффективность работы организации. Персонал начинает более ответственно подходить к процессу обучения, осознавая важность этого процесса, поскольку лучшие знания ведут к лучшему результату в работе. Благодаря этому каждый сотрудник пронизан целями организации, лучше понимает потребности организации и ее миссию, используя свои таланты для достижения целей компании. Также сотрудники проявляют инициативу в работе и большой энтузиазм.

Чтобы добиться эффективности в работе, необходимо четко понимать, что нужно сделать или иметь для достижения определенного успеха в работе организации.

В нынешних конкурентных условиях на рынке товаров и услуг доступным и эффективным инструментом для достижения наилучших результатов в работе персонала является обучение. Именно благодаря бизнес-тренингу персонал лучше понимает потребности и цели организации, он начинает видеть и проявлять инициативу в достижении поставленных целей. Команда работает более слаженно, как единый организм. Такие компании в настоящее время достигают успеха, когда учитывается человеческий фактор, а власти более внимательно относятся к персоналу и организуют учебные программы для повышения эффективности персонала.

2. Разработка и проведение социально-психологического тренинга в ООО «АРТ-ТУР»

2.1. Характеристика исследуемой организации

ООО «АРТ-ТУР» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 19.08.2003 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Мурманску Мурманской области.

На данный период «АРТ-ТУР» стремится к выполнению таких задач, как продажа большего количества туров, привлечение большего числа покупателей, удержание конкурентоспособности на мурманском рынке туристских услуг. Для выполнения этих целей и задач агентство выбрало гибкую тактику реагирования на потребности целевого рынка в определённый период времени. Также большое внимание руководства данной организации уделяется подбору кадров и постоянному совершенствованию их квалификации, так как деятельность предприятия распространяется, и на город Мурманск, и на область в целом, а так же на многие российские города, такие как Москва, Санкт-Петербург, Петрозаводск и др. Главная задача менеджеров – увлечь и удержать клиента.

2.2. Диагностика социально-психологического климата исследуемого трудового коллектива

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, мы решили провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива ООО «АРТ-ТУР».

В исследовании приняли участие все сотрудники турфирмы - 10 человек. Возраст сотрудников от 24 до 40 лет.

Перед началом тестирования мы обозначили, что диагностика социально-психологического климата в коллективе включает в себя анализ следующих направлений.

1. Удовлетворенность сотрудников взаимоотношениями:

- внутри отдела;

- между горизонтальными структурами предприятия;

- между вертикально расположенными структурами предприятия;

2. Анализ частоты возникновения конфликтных ситуаций и их причин.

3. Уровень активности персонала:

- исследование сплоченности коллектива, уровня его ценностно-мотивационного единства.

4. Диагностика психологического климата в малых рабочих группах:

- анализ психологической совместимости членов рабочей группы.

Наиболее интересными для нас явилась диагностика межличностных взаимоотношений, конфликтность внутри коллектива, а также психологический климат рассматриваемой выборки сотрудников.

Для общей оценки некоторых основных проявлений социально-психологического климата коллектива мы воспользовались картой-схемой Л.Н. Лутошкина. В данной карте-схеме в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Всего методика состоит из 14 абсолютно положительных и, соответственно, из 14 абсолютно отрицательных утверждений. Степень выраженности тех или иных качеств мы определяли с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3). Используя данную схему, сначала испытуемым было предложено прочесть предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине [10, с. 100].

Начав тестирование, мы предупредили обследуемый персонал о значении баллов, которые он может поставить каждому утверждению:

+3 - свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство проявляется достаточно часто;

О - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 -достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

- 2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

- 3 - свойство проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину климата команды, мы собрали все положительные и отрицательные моменты. Полученный результат послужил условной характеристикой социально-психологического климата большей или меньшей степени благосклонности.

Чтобы рассчитать результаты этой диагностики, мы взяли весь опрошенный персонал за 100%, и для каждого рассмотренного утверждения мы рассчитали процентное соотношение положительных/отрицательных ответов к общему количеству субъектов. Мы суммировали все положительные и отрицательные ответы респондентов, нейтральные ответы были приняты за «0».

В результате нашего исследования мы получили следующие данные:

Таблица 2.1.

Из полученных данных мы видим, что социально-психологический климат этой группы вряд ли можно назвать очень благоприятным. Количество негативных эмоциональных факторов в рабочей силе в значительной степени превалирует над позитивными. Разница между ними составляет около 10%, что является довольно весомым аргументом, учитывая, что выборка респондентов составляла 10 человек, то есть 55% респондентов считают психологическую ситуацию в команде неблагоприятной.