Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины и последствия трудовых конфликтов).pdf

Фирма была основана в 1991 году с целью осуществления производственной деятельности и извлечения прибыли. В год основания. В момент основания организация имела название «Центр компьютерных разработок», теперь она является одной из главных в структуре современного Консорциума «Кодекс». В декабре была выпустили первую версию информационно-правовой системы (ИПС) «Кодекс». Структурой ее была совокупность программного комплекса и набор базы данных. Параллельно с автоматизированными системами создавалась база данных документации Исполкома Ленсовета. Данная база вызвала интерес у прочих городских предприятий, организаций и различных коммерческих структур. Первый проект организации, которая на тот момент состояла из 10 человек - единая база данных «Законодательство России и Санкт-Петербурга», в которой содержалось порядка трех тысяч документов. Она явилась прообразом современной информационно-правовой системы «Кодекс». Тогда же начались первые коммерческие продажи версий системы «Кодекс».

2.2 Суть и виды конфликтов в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

Несмотря на в целом благоприятный социально- психологический климат предприятия, в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», почти ежедневно возникают различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в конфликты. Основными можно выделить следующие:

• заказчики (покупатели) и сотрудники;
• сотрудник и сотрудник;
• руководитель и подчиненный;
• руководитель и группа сотрудников.

По длительности можно выделить кратковременные и затяжные конфликты, которые связаны с глубокими нравственно- психологическими травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель. Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное: выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между подразделениями. Возможно что подробное изучение некоторых из конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо привести к исходному состоянию.

Для разработки рекомендаций по эффективному управлению трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» необходимо рассмотреть наиболее часто возникающие конфликтные ситуации. Наиболее показательными являются производственные конфликты, тем более что конфликты такого рода имеют большее влияние на деятельность организации в целом и, несомненно требуют эффективного управления и разрешения.

1. Каждое предприятие является механизмом, все части и системы которого должны четко и слаженно выполнять свои функции. Работа руководителя и управляющего персонала является самой ответственной и от четкости ее выполнения напрямую зависит развитие и прибыль как отдельно взятого подразделения, так и предприятия в целом. Достаточно часто, злоупотребляя своим вышестоящим служебным положением, руководство приходит не к началу рабочего дня, а гораздо позднее, зачастую к обеду. Таким образом, их функцию решения текущих вопросов, помимо своих непосредственных обязанностей, берут на себя нижестоящие работники. Данные решения не всегда совпадают с мнением руководителя, который может потом изменить данное указание. Из-за этого действия сотрудников в обычно не являются слаженными, что ведет к падению производительности. Эту ситуацию можно охарактеризовать как конфликт между руководителем и подчиненными, т.е. организационный конфликт.

В случае такой конфликтной ситуации сотрудникам следует официально письменно направить жалобу руководителю компании по внутренней почте. Директор, после рассмотрения жалобы, должен проверить факты, указанные в жалобе по данным персональных карточек, с помощью которых ведется учет пребывания сотрудников на рабочем месте. В случае установления вины менеджера или руководителя департамента, директор может сделать выговор либо наложить штраф, либо лишить премиальных за пропущенные рабочие часы.

1. В прошлом году на должность руководителя производственного департамента приняли нового сотрудника, вместо ушедшего на пенсию. Женщина с высшим экономическим образованием. Рядом с ее кабинетом расположены сектор набивки документов, сектор сверки документов, секретариат и кабинет руководителя. Практически с первых дней исполнения обязанностей новой сотрудницей, стал назревать ее конфликт с руководителем сектора набивки, психологическая борьба двух женщин. Изначально являясь межличностным, конфликт перерос в конфликт между личностью и группой (личность - новая сотрудница, группа - работницы сектора набивки). Основная причина уже этого конфликта явилась низкая корпоративная культура. Нового сотрудника не устраивает обращение к ней по имени, а не по правилам корпоративной этики - по имени-отчеству. С рядовыми сотрудниками департамента новая сотрудница наладила отношения, а с руководителем сектора набивки различные конфликтные ситуации продолжаются уже на протяжении года.

В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного департамента и предприятия.

1. В ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», в производственном департаменте, есть две равнозначные должности - начальник отдела по подготовке законодательных актов и начальник отдела по подготовке нормативных документов. На примере конфликтов между данными начальниками хорошо видна одна из основных причин производственных конфликтов - борьба за ресурсы предприятия. Иногда, в период поступления большого количества документов либо сторонних заказов на обработку документации, возникает нехватка технических и человеческих ресурсов. Оба отдела в таком случае ждут скорейшей обработки именно своих документов, но администраторов, вносящих документацию в базу и присваивающих им внутренние номера для дальнейшей маршрутизации в базе данных всего трое. Они физически не могут удовлетворить все запросы в периоды аврала. Здесь начинается конфликт между двумя сторонами, который, в свою очередь, подогревается недовольством руководителя производственного департамента из-за срыва сроков перед заказчиками. В то же время и у сотрудников есть надбавки и премии за качество и своевременное исполнение своей работы.

В данной ситуации директору, который не обеспечил всеми необходимыми ресурсами оба отдела, необходимо заняться, в первую очередь, их распределением. В период возникновения больших объемов производства, можно было бы нанимать сторонних исполнителей, тем более такое практикуется на предприятии в целом. Для начальников отделов нужно задействовать межличностные рычаги и привести конфликтую ситуацию к разрешению при помощи компромисса.

1. Один из менеджеров, при общении с заказчиком, не учел просьбу об особенностях оформления документов. Заказчик оставил жалобу на сайте компании и написал негативный отзыв. В такой ситуации директор вынужден был провести с сотрудником беседу и наложить штраф. Чтобы такие случаи не повторялись или имели единичный характер, следует проводить внутренние тренинги с персоналом. На них необходимо обсуждать рабочие планы компании, проблемы, возникающие в коллективе и способы их решения.

В основе данного конфликта лежит человеческий фактор, субъективные поступки и поведение людей - категоричность, импульсивность, неумение слушать либо убеждать собеседника и т.п.

1. Еще один показательный пример конфликта в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» возник между сотрудниками производственного департамента (непосредственно исполнители заказов) и менеджерами отдела продаж. Производственный отдел не принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не полностью соответствовала требованиям.

В результате данного конфликта произошел простой производственного департамента, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок.

Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли по новому для предприятия заказу, но факт, что производственный департамент столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у сотрудников департамента не было установленных руководством норм и технической документации для производства данного вида продукции, ими учтен не был. В данном примере показан организационно­технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный департамент и отдел продаж сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести переговоры между менеджерами, принимающими заказы и производственным департаментом. Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое устроит все стороны. В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие в целом.

Мы описали всего пять примеров, наиболее показательных для компании ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Конечно, в компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких. Вообще, из множества видов конфликтов, можно выделить два основных: имеющие объективные или субъективные причины. Производственный конфликт может измениться (перерасти) на межличностный: могут возникнуть разногласия между сотрудниками, которые потом перерастут в личную неприязнь или, наоборот, из-за личных противоречий могут произойти сбои в работе отдела или предприятия в целом. Таким образом, могут происходить конфликты между группами людей, отделами, департаментами, предприятиями, могут развиться по линии между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Но каким бы ни был конфликт, его нельзя игнорировать, следует помнить, что он своеобразный сигнал к действиям, которые призваны изменить ситуацию и привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ДИСТРИБЬЮТОРСКИЙ ЦЕНТР КОДЕКС»

3.1 Методы разрешения конфликтов в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта приянято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта (см.рисунок 3.1) [19].

Рисунок 3.1 - Формы завершения конфликта [1]

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта имеет отличие от разрешения в том, что при устранении противоречия между сторонами принимает участие третье лицо. Данное участие может присутствовать как с согласия конфликтующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда является разрешенным противоречие, которое лежит в его основе. Не более 62% конфликтных ситуаций между управляющими и рядовыми сотрудниками разрешаются или регулируются. В 38% конфликтных ситуаций противоречие остается не разрешенным или вступает в стадию обострения. Данное происходит в основном при затухании конфликтной ситуации (6%), перерастании в другой (15%) или устранении путем административного вмешательства (17%) [20].