Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере салона красоты «Багира»).pdf

Глава 2. Анализ уровня социального конфликта, причины возникновения и пути его решения на примере салона красоты «Багира»

2.1. Организационная характеристика предприятия ООО «Багира»

В России индустрия красоты зародилась сравнительно недавно, примерно 10–15 лет назад, особенно если говорить о косметологии. До этого времени сфера услуг была представлена лишь советскими парикмахерскими, которые трудно отнести к представителям салонного бизнеса.

В наше время эта отрасль активно и успешно развивается. Каждый день появляются новые революционные технологии, более современные косметические препараты, технологичное оборудование. Поэтому салонный бизнес становится все более привлекательным для инвесторов.

Для проведения анализа мною был выбран ООО «Барига», это салон красоты, специализирующийся на оказании услуг парикмахерами и косметологами. Согласно уставным документам он был основан в 2017 году. Форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью и размещается в помещение площадью 106 кв. м на первом этаже торгового комплекса.

Изначально помещение была использована под кафетерий. Мною отмечено, что помещение отлично подходит для салона красоты: отдельный вход с улицы, витринные окна, наличие места для парковки.

Салона красоты «Багира» зарекомендовала себя как надежный, доступный, с хорошей ценовой политикой салон, что позволяет удовлетворять потребности многих клиентов. Также отмечено внимательность к клиентам и доброжелательность

Однако на рынке действительно существует довольно значительное количество салонов, и ежегодно открывается множество новых. Наступает определенное насыщение рынка предприятиями салонного бизнеса. Как для новых «игроков», так и для уже действующих все актуальнее становится вопрос повышения рентабельности и эффективности своего предприятия. «Конкуренты не дают расслабиться». Для успеха предприятия необходимо повышать свою конкурентоспособность, улучшая элементы управления, маркетинга.

Создание успешно развивающегося и прибыльного предприятия салонного бизнеса – важная и непростая задача, которую ставит перед собой каждый руководитель и владелец. Однако это удается не всем. Поэтому необходимо привлекать новых клиентов и удерживать старых.

Организационная структура салона красоты «Багира» состоит из:

• Директор (владелец) – решает основные вопросы по деятельности салона и работы персонала;
• Бухгалтер – ведение отчетности и распределение финансов;
• Администратор- отвечает за организацию процесса обслуживания и следит за работой персонала;
• Парикмахер -универсал – оказывает услуги по стрижке, окрашиванию и уходу за волосами;
• Массажист – проводит лечебный, расслабляющий и оздоровительный массаж;
• Косметолог-эстет – делает косметологические процедуры по уходу за лицом и телом;

А также есть уборщица и приходящий мастер по обслуживанию техники и оборудованию.

Директор определил, что штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастер маникюра и педикюра, массажист, два администратора, бухгалтер и уборщица является оптимальным. Также было установлено режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ООО «Багира» работает десять человек, включая директора.

В салоне красоты «Багира» используется линейная схема управления, которая имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.

Во главе салона красоты «Багира» стоит директор (владелец). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу и несет ответственность за его состояние и деятельность. Так же заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно – материальных ценностей, денежных средств.

Важными организационно распределительными документам в салоне «Багира» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения;
• порядок приема и увольнения рабочих;
• рабочее время и его использование;
• поощрения за успехи в работе;
• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Индустрия красоты- это сфера оказания услуг, где профессиональные кадры главное. Приоритетной задачей владельцев/руководителей салонов красоты стоит формирование четкой и слаженной работы всего коллектива, также соответствовать запросам и ожиданиям клиентов.

2.2. Причины возникновения и анализ поведения сотрудников в конфликтных ситуациях ООО «Багира»

Рост культуры и потребление услуг, прежде всего, проявляется в критичности по отношению к качеству осуществляемой услуги, а также сопутствующего сервиса. Клиенты, особенно салонов красоты, становятся более требовательными и изыскательными.

Если клиент остается недовольным качеством обслуживания или сервиса, то он быстро поменяет ваш салон на более выгодный для него, в котором предлагаются аналогичные услуги, только выполненные на более высоком уровне.

На рынке оказания услуг по красоте очень высокая конкуренция и поэтому очень важно не только привлечь клиента, но и удержать его.

Если клиент не получает ожидаемый результат сервиса и уровень обслуживания, то это может спровоцировать конфликтную ситуацию в салоне. Администраторы могут объяснять это плохим настроением клиента, и его желаем самоутвердиться за счет специалиста. Практика же показывает, что 90% случаев конфликтных ситуаций в салоне провоцируют сотрудники салона.

Причины возникновений конфликтных ситуаций в салонах красоты, на примере СК «Багира»:

• 1. Клиент остался не доволен качеством услуг.

Причина недовольства может быть объективной и субъективной. Практически все современные руководители салонов и специалисты прекрасно понимают, что качество услуг – это наиболее измеримая характеристика. Высокая конкуренция на рынке красоты дает о себе знать. Очень быстро некачественные услуги в салоне подмачивают их репутацию, в результате чего салон может остаться без клиентской базы.

• 1. Клиент не доволен уровнем сервиса.

Своих конкурентов можно обойти, но только в том случае, если вы выиграете гонку за клиента и за сервис. Среди большого количества салонов, которые практически все услуги подают одинакового качества и за одинаковую цену за услугу, клиент выбирает тот, который для него больше соответствует. То есть, там он получит комфорт, уют, качество услуги, останется довольным не только услугой, но и временем, которое он потратил на пребывание в салоне.

Всем знакомы ситуации, которые могут побудить неприятные эмоции у клиента.

• Не вовремя оказана услуга. Не существует допустимого времени ожидания клиентом мастера. Оформив заблаговременно запись на процедуру, клиент рассчитывает на что то, и дорожит своим временем, ожидая получить услугу в назначенное время.
• Отсутствие сервиса. В салоне клиента не правильно встретили, не предложили ему снять верхнюю одежду, не провели к мастеру или его вообще не предоставили и т.д.
• Общая атмосфера в салоне, отсутствие ощущение комфорта и уюта, неприятные запахи, разговоры персонала на личные темы.
• Фамильярное отношение к клиенту, или его полное игнорирование.
• Объявленная цена на услугу стала неожиданностью для клиента. Клиент позвонил в салон заблаговременно, получил полную информацию об услуге, узнал ее стоимость, но после оказания такой услуги, ему называют другие цифры.
• Низкий уровень консультации мастера. Такая ситуация в слонах достаточно типична. Ни мастер, ни администратор не полностью ознакомлен предоставляемой услугой или товаром, который предназначен для ухода в домашних условиях. Неумение правильно подстроиться под потребности и интересы клиента подрывают авторитет салона, что в результате приводит к недоверию клиентов.
• Не аккуратные и не истые помещения салона красоты.
• Индивидуальный барьер в общении.

Также конфликтные ситуации могут возникать между сотрудниками салона. Более подробно рассмотрим конфликтную ситуацию, которая произошла в первую же неделю после приема на работу нового мастера -маникюриста (Петровой Д.Н.) в салон «Багира», непосредственно директором салона Ивановой И.Г.

Предыдущий мастер, которая работала, ушла в декретный отпуск и соответственно возникла необходимость в подборе персонала, а Петрова Д.Н. к этому времени уже 3 месяца искала работу. При прохождении собеседования, Петрова Д. Н. очень долго общалась с директором Ивановой И.Г. и они пришли к совместному решению, что Петрова Д. Н., со своим опытом работы и личностными характеристиками ее полностью устраивают, а Петрову Д. Н. устроили график работы и размер оплаты труда. Петровой Д. Н. было предложено выйти на работу на следующий день, и она с удовольствием согласилась, так как давно уже искала работу.

Как тогда Петровой Д. Н. показалось, дела складывались как нельзя лучше, но в спешке Петрова Д. Н. и директор салона не успели все договоренности зафиксировать на бумаге. Отработав два дня и уже собираясь на выходной, Петрова Д. Н. попросила администратора дать расчет заработной платы за два отработанных дня. Удивление Петровойа Д. Н. было очень сильным, когда их расчеты не сошлись с расчетами администраторами… Когда сели и вместе стали проверять и тут выяснилось, что с каждого клиента, на которого Петрова Д. Н. тратит купленные за свой счет материалы, она получает всего 40%, а 60% идет салону «Багира», хотя изначально с директором салона договаривались работать следующим образом: Директор салона предоставляет Петровой Д. Н. рабочее место, и получает 50% с каждой услуги оказанной клиентам, а Петрова Д. Н. так же получает 50%, но и оплачивает самостоятельно материалы необходимые для оказания услуг в салоне. Петрова Д. Н. конечно же была расстроена сложившей ситуацией, которая предвещала конфликт и возможно дальнейшее увольнение с работы. После этого Петрова Д. Н. ушла домой и решила пообщаться с хозяйкой салона на следующей день, немного успокоившись, и придя в себя от небольшого стресса.

На следующий день состоялся диалог Петровой Д. Н. с директором салона Ивановой И.Г. и она действительно подтвердила, что отдала распоряжение администратору насчитывать заработную плату исходя из соотношения 40/60. Негодованию Петровой Д. Н. не было предела. Но путем длительных переговоров и совместных уступок, в связи с тем, что они нуждались друг в друге, было принято следующее решение: Петрова Д. Н. покупает, за свой счет ультрафиолетовую лампу для наращивая и покрытия ногтей гелем и гель-лаком, так же как и было изначально обговорено и расходные материалы (пилочки, лаки и пр.), а директор салона красоты «Багира» предоставляет рабочее место, рекламу, клиентскую базу для работы и т.д., и дальше продолжают работать в соотношении 50/50. Посчитав, что свою лампу Петровой Д. Н. использовать выгоднее и ее стоимость в 3000 рублей окупится максимум за 2 недели работы в этом салоне, Петрова Д. Н. приняла решение остаться работать дальше, а не заниматься вновь поиском новой работы. Тем самым конфликт был полностью улажен и Петрова Д. Н. работает в этом салоне красоты уже более полугода и она наслаждается работой и обстановкой в коллективе.

Данный конфликт как видим, возник из-за несвоевременного фиксирования договоренностей, но был улажен путем переговоров и компромисса.

Обе стороны при проведении переговоров пошли на уступки, и пришли к урегулированию конфликта.

2.3. Пути предупреждения конфликтной ситуации

Анализируя конфликтную ситуацию необходимо учитывать индивидуально психологические особенности участников конфликта. На основании проведенного анализа менеджеру необходимо заблаговременно предвидеть, предупреждать или ослаблять конфликтную ситуацию. Есть несколько стилей разрешения конфликтoв, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она делает конфликт функциональным.

Давайте рассмoтрим несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций основываться на психологии участников кoнфликта. К ним можно отнести: проведение беседы, пути убеждения, принципиальные переговоры, различныепсихотренинги и даже психотерапия.

Структурные способывключают:

Формирование общих комплексных целей. Дляосуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Для решения комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.