Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере салона красоты «Багира»).pdf

IV тип- межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и руководством организации.

Функциональные группы неред­ко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе продаж, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, проти­воречит интересам финансового и других отделов.^[5]

Чтобы уметь управлять конфликтом, в первую очередь необходимо выявить причины возникновения данного конфликта.

1.3. Причины конфликтов в менеджменте и их характеристика

Причины конфликта – ситуации, факты, явления которые предшествуют конфликту и/или при определенных условиях вызывают его. Причины конфликтов проявляют себя в конфликтных ситуациях, устранение которых и является необходимым условием разрешения конфликтов^[6]. Разногласие, возникшее между субъектами во взгляде на предмет конфликта, приводит к образованию конфликтных отношений.

Конфликтные отношения – это способ взаимодействия, характеризующийся несовпадением взглядов, либо незнанием, непониманием целей, потребностей, интересов оппонента. Возникновение конфликтных отношений приводит к созданию конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов взаимодействия и создающие условия для реального противоборства между ними. К конфликтным ситуациям можно отнести: недобросовестное исполнение обязанностей; индивидуально-психологические особенности личности (непринятие сложившихся норм, правил, этики общения) и т.п.Также ярким примером является сокращение штата в организации, кто будет сокращен — еще неизвестно, но появляется предмет конфликта, возникает напряженность, стороны конфликта еще не обозначены, их интересы не сталкиваются.

Изучение возникновения причин конфликтов занимает важное место в поиске методов их предупреждения и разрешения. Без этих знанийтрудно оказывать влияние на эффективное урегулирование конфликтной ситуации.

Выделяют несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;

• между менеджерами и группами давления в организации;

• между менеджерами как отдельными личностями и как
представителями старшего и младшего поколения управленцев -носителей различных методов менеджмента;

• между менеджерами и различными организациями вобществе (профсоюзы, группы, пресса, лоббисты и т.д.).

Мною отмечено, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Определенной границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают такие конфликты, как: организационные, вертикальные, межличностные, горизонталь­ные, открытые, межгрупповые и т.д.

1.4. Модели управления конфликтами

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие, обусловленное объективными законами, на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Для эффективного управления конфликтами необходимо:

• определить вид конфликта
• обозначить причины его возникновения
• выявить основные особенности,
• определить и применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Под управлением конфликтами понимается целенаправленное воздействие на участников конфликта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[7]

На конфликтую ситуацию можно воздействовать двумя способами. Непосредственное участие в конфликте и втягивание в спор. Или другой способ более трудоемкий и требующий определенных черт характера. Второй способ направлен на принятие оппонента, не как врага, а как видиние другого мнения.^[8]

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. На рисунке 1.2 представлена модель конфликта.

Участники конфликта могут вобрать одну из 3х моделей поведения:

1.Деструктивная - направлена на достижение личных преимуществ; конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

2.Конструктивная–это совместный поиск компромисса, проведение переговоров,принятие решения, выгодного для всех.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как ведет к удовлетворению обеих сторон, сводит к минимуму недоброжелательность, и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Обратной стороной этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

3.Стиль игнорирования возможен, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение.

Стиль применяется, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если причина конфликта объективна, то игнорирование приводит к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а последствия, могут усугубить отношения между участниками. Также длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.^[9]

1.5. Методы и способы разрешения конфликтов в организации

Конфликты, возникающие в процессе трудовой деятельности препятствуют достижению таких целей, как высокий заработок, карьерный рост и благоприятные условия труда и отдыха.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов в организациях:

1. Ограниченность ресурсов. Ресурсы распределяются между разными группами, каждая группа намерена получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время).

2. Взаимозависимость каждой группы организации от выполнения задания другой. Так как организация являются системой, которая состоят из взаимозависимых элементов, и при некорректной работе одного подразделения или человека для выполнения общего заданиявозникает конфликт.

3. Расхождение поставленных целей. Цели одного подразделения организации могут противоречить друг другу, а иногда и не совпадать с общимицелями организации.

4. Разные представления о ценностях. У каждой личности, группы или организации своя система ценностей и часто могут не совпасть с общепринятыми нормами. Так возникает конфликт между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

5. Разный уровень образования, манера поведения и жизненный опыт. Эти расхождения уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между сотрудниками организации.

6. Не выстроена система коммуникации. Неполная или неэффективная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

7. "Давление" лидера или вышестоящего руководителя. В этом случае зацепляется чувство собственного достоинства человека, провоцируя возникновения комплекса неполноценности, что приводит к конфликтам.

Какие бы не были причины возникновения конфликта, их можно разрешить.

Есть пять основных методов их разрешения, представлены в таблице 3

Методы разрешения конфликтов

Требуется зрелость и искусство работы с людьми, чтобы провести глубокий анализ и найти пути разрешение конфликта.

Многие исследования доказывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В таких высокоэффективных организациях руководители ведет открытое обсуждение свои расхождения во взглядах, не зацикливается на разногласий, но и не исключая их вообще.

Изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней возможнопредупреждать конфликты, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Основными способами изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться
• определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей тревожности и агрессивности;
• не требовать от окружающих слишком многого;
• проявлять искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• иметь конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо анализировать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось. Для оценки ситуации необходимо:

• хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать причины недостатков;
• четко ставить новые цели и задачи;
• мотивировать сотрудников на новую работу.

Все эти действия позволяют направить конфликт в нужное русло и достичь необходимых результатов при меньших потерях.

С точки зрения многих специалистов, некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.