Файл: Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации...pdf

- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет;

- выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подьемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подьему производительности труда^[11].

Косвенная экономическая мотивация:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
• предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" ^[12].

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации^[13].

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации^[14].

Таблица 1 - Требования к организации стимулирования труда

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

При управлении стимулированием и моти­вацией персонала необходимо выстраивать два типа стимулов: краткосрочные и долго­срочные. Долгосрочные стимулы должны быть выстроены, исходя из общественных и коммерческих целей организации, долго­срочных целей ее руководства; личных про­фессиональных, трудовых целей сотрудников, ориентированных на продолжительное со­трудничество и профессиональное развитие. Иными словами, долгосрочные стимулы свя­заны с общими целями работника и работо­дателя, эти стимулы должны ориентировать сотрудника на профессиональное развитие, поддерживая его социальными гарантиями работодателя, возможным карьерным ро­стом. Краткосрочные стимулы связаны с не­посредственной деятельностью сотрудника, с его прямыми обязанностями и должны на­прямую влиять на качество его работы.

На сегодняшний день можно выделить две основные концепции теории мотива­ции: содержательная и процессуальная. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, содержательные идентифици­руют процессы и стимулы, которые во вну­тренней (личностной) или внешней (рабочей) среде побуждают к определенному пове­дению. При этом всех наемных сотрудников можно отнести одной из трех групп по типу мотивации:

1. Работники, ориентированные на мате­риальные ценности.
2. Работники, ориентированные на нема­териальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
3. Работники, чьи ценности сбалансиро­ваны.

Независимо от группы, к которой можно отнести сотрудника, на его мотивацию ока­зывают влияние внешние (доход, карьерные

достижения, общественное признание, пре­стиж профессии и др.) или внутренние (само­реализация, творчество, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в этих группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся условий и объектов, а внеш­ние направлены на их приобретение. Так же нельзя не учитывать механизмы формиро­вания мотивации, под которыми понимают совокупность закономерных связей и отно­шений, обусловливающие процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил пове­дения, выработку специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда.

На формирование мотивации, обусловлен­ной как индивидуальными психосоматически­ми особенностями человека, так и социокультурной средой, в которой он воспитывался, во многом влияет национальные и регио­нальные особенности трудовой деятельно­сти, качество жизни, семья и социальное окружение, уровень и качество образования.

В своей деятельности руководитель ор­ганизации может применять монетарные меры и немонетарные побудительные систе­мы. Согласно последним исследованиям до­ход и прямое материальное стимулирование остается наиболее эффективным фактором заинтересованности работников. К монетар­ным мерам относятся: оплата труда, участие в прибыли, участие сотрудников в капитале. К немонетарным мерам относят: социальные коммуникации, престиж и социальный статус профессии, регулирование рабочего време­ни, неформальные отношения сотрудников в коллективе, стиль и методы руководства, рас­положение и качество рабочего простран­ства, возможность удаленной работы.

Стоит отметить, что не все методы одина­ково эффективны и применимы к конкретным сотрудникам, использование адресных инди­видуальных методов может оказать большее влияние на мотивацию, чем прямое матери­альное стимулирование. Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет и их непо­средственный руководитель. Так начальник, допускающий принципиальные ошибки, при условии верно выработанной стратегии мо­тивации и стимулирования, может добиться обратного эффекта и потерять команду ком­петентных специалистов.

Наиболее распространенными ошибками руководителей, оказывающих негативное влияние на команду выступают:

- эгоизм, незаслуженное присвоение ре­зультатов работы команды; а авторитарность, агрессия по отноше­нию к подчиненным;

- избегание проблем, уход от ответ­ственности, перекладывание ответ­ственности за принятые решения на подчиненных;

- вероломство, обман, интриги в коллективе;

- политика двойных стандартов, игнори­рование заслуг одних сотрудников, не­заслуженное выделение других;

- неспособность учесть все детали, не­готовность к взаимозаменяемости и ряд других.

2 Анализ мотивации на предприятии «Дебют»

2.1 Анализ мотивации трудовой деятельности работников предприятия общественного питания кафе «Дебют»

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников кафе «Дебют» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Кафе «Дебют» организация общественного питания, оказывающее услуги по приготовлению блюд.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле: