Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях («Под каблуком»).pdf

Далее раскроем метод Квина-Рорбаха из таблицы 1. Данный метод построен из исследования Т. Парсонса, и который объясняет влияние определенных групп ценностей на организационную деятельность предприятия. Исследователи выделяют 3 измерения, обозначим их более подробно:

1. Измерение «интеграция-дифференциация» представляет собой проектирование деятельности предприятия в целом, а также указывает на степень контроля и гибкости ведения хозяйственной деятельности компании.

2. Измерение «внутренний фокус-внешний фокус» – отражает ориентир организации либо во внутренние дела, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

3. Измерение «средства/инструменты-результаты/показатели» представляет собой разграничение концентрации внимания на процессы и процедуры с одной стороны, а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений.

Исходя из данных измерений, формируются четыре подхода к моделям организационной эффективности: человеческих отношений (поддержание социальных отношений внутри организации); открытой системы (децентрализация и дифференциация, развитие гибкости предприятия); рационально-целевой (усиление конкурентоспособности предприятия, увеличение эффективности и централизации и т.п.); внутренних процессов (интеграция, консолидация организационных процессов через централизацию, поддержание системы социальных отношений через коммуникацию).

Такая общая модель описывает ценности культуры через разные подходы ведения деятельности организации, выявляя недостатки эффективности, в зависимости от измерения и подхода, к которому компания принадлежит.

Таким образом, в данной работе был проведен сравнительный анализ каждой из методик анализа организации, были выявлены организационные уровни культуры. Помимо пяти приведенных методик, в настоящее время существует множество похожих и разных между собой методов анализа организационной культуры. Почти невозможно сразу сказать, какой метод, к какой организации подходит, для правильного выбора необходимо проводить общую диагностику деятельности относительно внутренней и внешней среды функционирования организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ САЛОНОВ «ПОД КАБЛУКОМ»

2.1. Краткие сведения о компании

Сеть обувных салонов «Под каблуком» — один из крупнейших в Новосибирске продавцов обуви. Начав работать в 2001 году, сейчас сеть насчитывает уже 10 магазинов в Новосибирске и Бердске. Салоны «Под каблуком» ориентированы, в первую очередь, на новосибирцев, которым нужна недорогая и качественная обувь, требовательных к качеству обслуживания.

Ассортиментная и ценовая политика строится на максимально полном охвате среднего ценового сегмента: от бюджетной повседневной обуви до модных моделей. В магазинах всегда представлены более 1000 моделей обуви десятков отечественных и зарубежных торговых марок.

Конкурентные цены, развитая дисконтная система, в. т.ч. специальные программы для военных и пенсионеров, различные акции, позволяющее совершить покупку с заметной скидкой, делают обувь в салонах «Под каблуком» ещё доступнее.

Салоны «Под каблуком» предлагают своим посетителям не только разнообразную обувь по доступным ценам, но и комфортные условия для совершения покупки. Удобное расположение и планировка магазинов, внимательное обслуживание каждого покупателя, сделают выбор обуви лёгким и приятным занятием.

Что же позволило компании добиться таких успехов? Несомненно, это ряд факторов, которые, находясь во взаимодействии, дали такие результаты – 10 процветающих магазинов за 6 лет.

Во главе компании стоит основатель и лидер – Иван Петрович Глущенко. Это чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он основал компанию, полагая, что ему удастся создать новый мультибрендовый магазин, продукция которого будет пользо­ваться широким спросом. Он смог убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовался у них доверием и был единодушен с ними в своем видении основной миссии компании.

2.2. Описание организационной культуры сети салонов «Под каблуком»

Как уже говорилось выше, Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить несколько содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре. В таблице 1 приведены описания характеристик, которые сложились в исследуемой фирме.

Таблица 2

Характеристика организационной культуры ООО «Под каблуком»

Из таблицы 1 следует, что в организации созданы и функционируют все условия для самореализации каждого сотрудника, который пришел с твердым желанием построить карьеру именно в этой компании. В расчет не берутся работники, в основном студенты дневного отделения, которые приходят подрабатывать, но не выдерживают ритма работы продавца-консультанта.

2.3. Методы влияния руководителя на организационную культуру ООО «Под каблуком»

Из первого раздела работы следует, что каждая отдельно взятая личность может разными способами влиять на формирование организационной культуры фирмы. Руководитель наделен еще большими способностями и полномочиями для создания нужной им культуры. Существуют различные механизмы изменения культуры, которые зависят от стадии развития организации.

В данном разделе будут показаны приемы и способы, которые используются в работе основателем и генеральным директором сети обувных салонов «Под каблуком».

Открыв первый обувной магазин, г-н Глущенко решил выявлять и воспитывать будущих менеджеров. Было объявлено, что с этого момента выплата пятидесяти процентов годовой премии каждого старшего менеджера будет зависеть от того, что тот сделал для повышения квалификации своих не­посредственных подчиненных в течение года. Помимо прочего он отме­тил, что у него нет какой-то определенной программы, но он собирается прово­дить ежеквартальные собеседования с каждым из старших менеджеров по этому вопросу. Старшие менеджеры тут же приступили к реализации целой серии раз­личных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними орга­низационными проектами. Скоординированная программа была выработана за два года, и теперь с успехом используется компанией. Руководитель, как и прежде, проводит ежеквартальные собеседования с менеджерами и ежегодно оценивает вклад каждого старшего менеджера в дело развития методов управления. Он не предлагает никаких программ, а демонстрирует особое внимание к совершен­ствованию методой управления и тем самым оповещает подчиненных о своей позиции в этом вопросе.

Кроме того, применяются следующие методы:

1. Поведение в критической ситуации.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхо­да из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания, и они сообща находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полу­ченные уроки.

1. Составление бюджета фирмы.

Процессы составления бюджета и распределения ресурсов в компании в начале деятельности ясно сви­детельствовали о приверженности г-на Глущенко системе управления по принципу «снизу вверх». Он всегда возражал против того, чтобы старшие менеджеры задавали направления,определяли стратегии к ставили цели, и возлагал на них составление планов и бюджетов, которые, в случае их разумности, утверждались им самим и другими руководителями высшего ранга. Он был уверен в том, что проекты и программы, за выполнение которых отвечали разрабатывавшие и пробивавшие их специалисты, не могут не быть осмысленными и не могут не пользоваться поддер­жкой руководства.

Эта система стала источником проблем, когда сеть салоновразрослась, и у нее появились достаточно серьезные конкуренты, что привело к необходимости усиления контроля над расходами. На первом этапе своего существования компа­ния позволяла себе финансировать все проекты вне зависимости от степени обо­снованности затрат. В сегодняшних условиях одной из серьезнейших и неразре­шимых до сих пор проблем стал вопрос о выборе того или иного проекта в случае их относительной равноценности и невозможности одновременного финансиро­вания. Это способствует принятию более централизованной стратегии и более общих критериев определения того, чем должна заниматься компания.

1. Обучение и наставничество

Основатели и новые лидеры организаций обычно понимают, что их собственное поведение имеет очень важное значение для передачи представлений и ценностей другим членам группы, особенно тем, которые вошли в нее недавно. В исследуемой сети салонов г-н Гущенко на начальном этапе самостоятельно проводил тренинги для консультантов и менеджеров. Впрочем, следует помнить о том, что существует большая разницамежду плановыми мероприятиями и сообщениями, воспринимаемыми теми же сотруд­никами в свободной обстановке. Неформальные сообщения представляют собой более эффективный механизм обучения и научения.

1. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении сотрудника, а также при определении уровня вознаграждения и статуса работника

Члены любой организации на собственном опыте продвижения по службе, аттестаций и бесед с начальством узнают о том, что ценит и за что наказывает своих сотрудников руководство организации. Природа поощряемого или наказуемого поведения и природа самих поощрений или наказании содержат в себе внутрен­ние послания. Лидеры могут быстро распространить присущие им приоритеты, ценности и представления, соответствующим образом увязывая поощрения и взыскания с определенными моделями поведения.