Файл: Корпоративная культура в организации (Виды и индикаторы культуры).pdf

В отдельности ни один из этих компонентов не может быть отождествлен с культурой организации. При этом их совокупность дает давольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в органиизации, но при этом не понять основных положений культуры, которая управляет поступками сотрудников. Каждый сотрудник, который приходит в организацию, проходит через процедуру социализации. В ходе этой процедуры он постигает ньюансы поведения, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

1.4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. При этом две организации могут иметь очень разные культуры, хотя и функционируют в одном окружении. Это происходит из за того, что проблемы внешней адаптации (что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции) и внутренней интеграции (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации) организации решают по разному, основываясь на личном опыте. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

При этом существует ряд факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Все эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. При этом процессе организация достигает своих целей и взаимодействует с представителями внешней стреды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
• Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
• Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
• Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
• Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях сотрудники участвуют в установлении целей, принимая на себя ответственность за их достижение. В других - сотрудники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

При этом сам процесс внешней адоптации тесно связан с внутренней интеграцией (установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации). По факту, это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внетренней интеграции отметим следующие:

• Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
• Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
• Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
• Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
• Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
• Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во много определяет культуру организации. В том случае, если организация находится на стадии становления, и руководитель обладает выдающимися способностями, то такое влияние становится особенно сильным.

Формирование определенной культуры в организации зависит не только от специфики отрасли, в которой она существует, но и от скорости технологических и других изменений, от особенностей рынка, потребителей и т.п. При этом известно, что организациям, имеющим отношение к отрасли «высоких технологий, присуще наличие культура, которая содержит в себе «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но проявляться эта черта в организации и одной и той же отрасли может по-разному. Здесь значительное влияние будет оказывать национальная культура, в рамках которой организация функционирует.

1.5. Способы изменения корпоративной культуры

Под воздействием времени и обстоятельств культура может претерпевать меняться. Именно поэтому важно знать, как именно регировать на изменения такого рода.

Всего существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В первом сочетании изменения в культуре протекают без изменений в поведении. В этом случае сотрудники не могутизменить свое соответствующее поведение, но способны изменить одно или несколько верований или ценностей. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и смежных случаях, основной проблемой является то, что сотрудники в организации не обладают достаточными способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Практика показывает, что данную проблему можно решить скорее путем обучения в организации (обучение методом проб и ошибок), чем обучением вне ее.

Второе сочетание есть изменение поведения без изменений в культуре.

В данном сочетании как целая группа, так и один или несколько сотрудников организации, могут быть убеждены, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные сотрудники могут этого не хотеть. Скорость и успех данных преобразований так же напрямую зависят от статуса и влиятельности, сотрудников, которые убеждены в этом. В то же время противники изменений будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и в конечном итоге примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования, ценности). Так во многих организациях работают сотрудники, которых называют «люди старой закалки». Они, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне, в новых условиях продолжают сохранять старое мировоззрение.

Главной проблемой в такой ситуации будет являться отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новый культуры – в привычку. Сотрудники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание есть изменения, которые происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. В данному случае устойчивость изменений обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. В свою очередь, это усиливает внутреннее удовлетворение из-за того, что сотрудники действительно все больше верят в изменения и ценят из, продолжая менять свое поведение и дальше. Благодаря вышеперечисленным обстоятельствам, многие творческие группы и организации в науке, функционирующие на свободной коммерческой основе, добились успеха, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Особенно важны изменения в культуре, когда существующая в организации культура не способствует достижению требуемого уровня эффективности. Происходит это, как правило, при следующих условиях:

• Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
• основательное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации.

В определенный момент времени организация оказывается не способной справится с изменениями внешней среды и, соответственно, должна искать пути изменений, которые будут способны повысить ее эффективность и динамичность. Это еще одна из проблем, с которой сталкивается любая организационная система.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Риск и сопротивление в случае тщательной подготовки будут сводиться к минимуму.

Для того, чтобы успешно реализовать программное планирование изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру. Преимущество при этом получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Итак, корпоративная культура в первую очередь дает сотрудникам ощущения причастности и вовлеченности в жизнь организации. Она так же выстраивает работу, отношения внутри организации. Создает условия при которых появляется эффективный и высокопроизводительный трудовой коллектив. С течением времени, корпоративная культура может меняться под воздействием различных внешних и внутренних факторов. Вместе с ней, должно так же меняться трудовое самосознание и каждого из сотрудников.

Следуя определенным правилам можно создать условия, при которых процесс изменения культуры пройдет быстро и безболезненно. При этом вовлеченность сотрудников останется на прежнем уровне или возрастет, что в очередной раз скажется на повышении эффективности предприятия в целом.