Файл: Корпоративная культура в организации (Виды и индикаторы культуры).pdf

Многие соискатели и работники опираются не в последнюю очередь на атмосферу и понятия компании, именно это приводит руководящий состав прямо к необходимости заниматься развитием вопросов культуры.

2. Виды и индикаторы культуры

2.1 Виды культуры организации

В основе корпоративной культуры лежат такие факторы, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди, проанализировав ряд крупнейших американских компаний, вывел типологию. В ее основе лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, обуславливающие специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее становления.

Всего Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). При этом он подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти этапы в процессе своего формирования.

1 Этап: Силовая культура («культура Зевса»).

В основном она формируется тогда, когда директор является хозяином, а не просто руководителем. При этом он обладает личностной силой быть неизменным лидером. У таких руководителей, чаще всего, есть некоторый круг особенно приближенных сотрудников. Взаимоотношения в коллективе выстраиваются, основываясь на власти и жестоком контроле.

Именно такую структуру имеют многие компании на этапе их формирования. При этом, особенность, которая отличает их друг от друга, состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Но есть одно «но» - мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Так же у данной структуры есть и проблема. Она заключается в том, что существует лимит роста компании. Человек, который стоит во главе такой структуры, часто не желает делегировать свои полномочия. При этом, контролировать деятельность группы до 30-60 человек еще возможно, то при большем количестве сотрудников это становится проблематично. Таким образом, при стремлении сохранить власть в одних руках, происходит сдерживание роста организации.

В этой ситуации часто наблюдается текучка кадров. В основном она имеет место быть на уровне менеджеров среднего звена. Обязанности и полномочия таких сотрудников не уравновешиваются. Принимает решение все равно один человек, хотя многие сотрудники и могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу. Единственным выходом для такой компании является создание холдинга. Во главе каждого сформировавшегося звена будет стоять лидер, сильная личность.

2 этап: Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Данный тип культуры в наибольшей степени характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке, при этом компания твердо стоит на нем и занимает определенные позиции. Особенность такой структуры заключается в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди фактически встраиваются в ячейки.

При этом такой тип культуры жестко ограничивает сотрудника. Основой при выборе на работу является не то, на сколько хорошо сотрудник будет выполнять свои обязанности и не его профессиональный уровень и способности, а то, на сколько вероятно он подойдет под конкретные должностные инструкции. Данная структура гарантирует постепенный карьерный рост, но при этом реализация амбиций оказывается невозможной, а проявление излишней инициативы будет считается неуместным. Кроме того, сотрудник, который не вписывается в эту строго регламентированную структуру будет отторгаться.

Основная проблема для компании при данном типе структуры будет заключаться в том, что ей будет тяжело адоптироваться к новым условиям в случае резких перемен на рынке. Сотрудники окажутся не способными справляться с непредвиденными обстоятельствами и не смогут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей, поскольку они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3 этап: Личностная культура («культура Диониса»).

Данный вид встречается довольно редко. Основное его отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Для работы им не требуется не только руководитель, но и коллеги. Объединяет их одна причина: в данный момент им просто удобнее находиться вместе.

В такую структуру, чаще всего, имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы и архитектурные бюро. Их корпоративная культура в первую очередь рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. При этом бывает так, что такая культура формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Разумеется, что такая культура не может существовать долго. Как правило из нее выделяется лидер и она начинает превращаться в силовую.

4 этап: Целевая культура («культура Афины»).

Данный тип культуры характерен для компаний, которые направляют свою деятельность на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Их структура чаще всего довольно размыта. Обычно в них существует жесткая форма отчетности, чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку».

При этом, профессионализму сотруднику в таких организациях уделяется особое внимание. Целевая культура требует командной работы.

У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, в основе которого лежит регуляция взаимоотношений и взаимодействий. По его мнению, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная основывается на стоимостных отношениях. Ориентир на рентабельность является главным приоритетом для руководства и персонала.

Бюрократическая культура в свою очередь основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Третий элемент есть клановая культура. Она является дополнением к двум вышеуказанным, является элементом неформальных организаций. При данном типе организации, люди объединены какой-то системой ценностей, которую все разделяют.

2.2. Корпоративные субкультуры

Культуру организации нельзя принимать за какой-то монолитный блок. Внутри нее существуют группы, как формальные, так и неформальные, которые являются носителями своих локальных «субкультур». Например, администрация и подразделения имеют разные субкультуры, при этом они могут как существовать мирно, так и находится в враждебной стадии взаимоотношений. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Субкультуры могут существовать в двух видах, под первым понимается существование в том же измерении, что и доминирующая в организации культура. Во втором виде, она будет пытаться создать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае возникнет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такой тип субкультуры имеет аппарат центрального управления. Собственно, он и задает доминирующую культуру. Во втором случае, ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Наблюдать такое можно на периферии организации или в территориальных органах управления. Именно так и происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные деления).

В организациях так же может существовать и третий тип субкультур, который упорно отвергает то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры выстраиваются относительно друг друга определенным образом: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Американский психолог Эдгар Шейн, являющийся одним из ведущих специалистов в области психологии организации, опираясь на концепцию культурологов Ф. Р. Клукхона и Ф. Л. Стродбека, , которые мы уже рассматривали ранее.

2.3. Индикаторы культуры

Содержание организационной и корпоративной культур для сотрудников организации остается не осознанным. При этом для внешнего наблюдателя она раскрывается во множестве проявлений, именно они и позволяют описать и понять ее. Внешние особенности (странности). Для человека, впервые оказавшегося в организации, показательным является первое впечатление. В этот момент многое в организации кажется странным и не понятным. Эти странности и особенности являются первыми индикаторами организационный культуры, признаками того, что она присутствует в организации. Поведение сотрудников в организации сразу обращает на себя внимания. Есть компании, например, где сотрудники всегда в рабочее время перемещаются по коридорам, а есть и такие, в которых коридоры практически пустые, а все сотрудники находятся постоянно на своих рабочих местах. По этой информации уже можно вынести предположение, что в первых компаниях поощряется непосредственное общение, а во-вторых, напротив, оно либо не требуется, либо не поощряется. Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во-вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. Так же очень показательной является реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. О одних такому визитеру улыбаются, приветствуют его, могут подойти и спросить, не нудна ли ему помощь. В других же его не замечают и смотрят сквозь него. Так же характеристику компании показывает и ее дизайн. Стены могут быть серыми или тускло белыми, а могут быть агрессивно красными или пастельными. Картины на стенах могут быть стандартными, необычными, а могут вообще отсутствовать, или быть разными в разных офисах. В коридорах и холлах может находиться мебель: стулья, кресла, диваны и т.д. Так же мебель за пределами офисов может вообще отсутствовать. Наконец, язык. В одних компаниях разговор ведется на профессиональном сленге, в других принято говорить короткими рублеными фразами. Где-то говорят с употреблением старорусских оборотов, в других же компаниях употребляют иностранные слова. Все эти вышеперечисленные признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но самое главное заключается в том, что они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Структурирование времени и пространства. В каждой компании время и пространство структурированы по-своему. Достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов, для того, чтобы убедиться в этом. Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые не нормировано по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. Если перевести на термины культуры, то это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально. При этом можно легко убедиться в том, что существуют так же организации, руководители которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем других не технологических требований. В этом случае неопределенность временных границ будет свидетельствовать о тревожности руководителя, о его стремлении контролировать своих сотрудников тотально. При этом неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. Из этого можно сделать вывод, что в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними. Временные границы в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. При этом главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов, который связывает организацию со средой, оно одинаково для всех.

Причем очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений. Так же не менее важно и структурирование пространства в организации. Пространства всегда не хватает, оно стоит денег и всегда дорого. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто проанализировав под какое подразделение или под какие функции отдано больше всего пространства, можно понять приоритеты компании. Например, если в организации торговый зал будет маленьким, а IT-отдел занимает большое помещение, то можно сделать вывод, что лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.