Файл: Корпоративная культура в организации (Виды и индикаторы культуры).pdf

На выходе это должно дать один из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры организации, а именно приверженность сотрудников. Приверженность в свою очередь есть отождествление сотрудника со своей организацией, которое выражается в стремлении работать в ней и способствовать ее дальнейшему развитию и успеху.

Можно выделить несколько ключевых составляющих приверженности:

• Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
• Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
• Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы.

Методы формирования культуры [4]

Для формирования корпоративной культуры, соответствующей современным реалиям экономики и бизнеса необходимо в первую очередь трансформировать ценности сотрудников, которые сформировались под влиянием командно-административных методов управления. Так же необходимо начать внедрение в сознание всех сотрудников элементов, составляющих основу корпоративной культуры рыночного типа. В данном случае, одним из важнейших показателей такой культуры будет являться ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений, но и достижение намеченных результатов деятельности и целей организации.

Создание организации, которая будет иметь яркую индивидуальность и общие ценности, будет возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. Начинать в данном случае необходимо в первую очередь с личной внутренней культуры сотрудников. Иначе говоря, для формирования единой культуры, нужно начинать с самых низов, с каждого сотрудника.

Занижать культурную планку при наборе персонала так же не стоит. В этом случае работодатель рискует получить нелицеприятное поведение сотрудников, которое в первую очередь будет противоречить корпоративной этике организации. Так же могут появиться нарушения дисциплины или конфликты в коллективе. Практика показывает, что если следовать не сложным рекомендациям по культуре поведения, то они способны преобразить компанию – сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.

Создание персональной культуры способствует более эффективному решению тех или иных вопросов. Так же оно способствует формированию дружеской и открытой атмосферы в коллективе. Если же конфликты и будут возникать, то их решение будет направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубление в межличностные разногласия.

Основной этап формирования корпоративной культуры является наиболее сложным, т.к. культуры начнет выходить за пределы организации. Ее влияние будут ощущать все: и клиенты, и деловые партнеры, и инвесторы. В этом случае, непринятие кем-то из сотрудников корпоративной культуры может дорого обойтись организации. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство может создать специальную рабочую группу, в которую должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов и, возможно, рядовые сотрудники. Вместе они создают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике же главную роль по формированию культуры на себя принимает менеджер по подбору персонала. Очень часто именно он является руководителем этого процесса – от разработки идеи до получения обратной связи от сотрудников.

При этом, понятие идеи очень важно. Именно оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив, ведь если в основе культуры лежит идея, то сотрудникам значительно проще становится ее принять. При этом задача руководителя в данном случае сводится к тому, чтобы четко определить причину, по которой она возникла, и преследуемую цель деятельности. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. При этом необходимо выделить среди элементов организационной культуры нижеперечисленное:

• утверждение или корректировку определенного стиля управления;
• развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правил внутреннего распорядка, стандартов качества обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

При формирования корпоративной культуры организации, руководство должно иметь полное представление о культуре вообще и корпоративной культуре в частности. Их задача – понимать роль и место личной и корпоративной культуры в достижение целей организации, умение правильно выделять ее специфику, корректировать и поддерживать ее на оптимальном уровне.

1.3 Структура и уровни корпоративной культуры

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

Первый - поверхностный (символический) уровень. При исследовании корпоративной культуры организации мы в первую очередь обращаем внимание на ее поверхностны (символический) уровень, включающий в себя внешние организационные характеристики, такие как оказываемые организацией услуги, ее архитектура, технологии, применяемые при изготовлении продукции, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное и неформальное языковое общение, корпоративный стиль одежды, лозунги и т.д.

Внешний уровень корпоративной культуры при этом есть стиль и воспринимаемые и осознаваемые стандарты организационного и клиентоориентированного общения. Это все, что сотрудник может увидеть и потрогать, а именно: корпоративная символика, логотип организации, фирменные календари, флаг фирмы, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Кроме того, к символическому уровню можно отнести мифы, легенды и истории, которые связаны с образованием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды как правило передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень- подповерхностный. Он представлен ценностями и принципами, которые разделяют сотрудники организации. Это ценности функционируют как моральные эталоны, этические идеалы, определяющие поведения персонала компании. Э. Штайн дифференцирует корпоративные ценности на два типа. Первый тип — это ценности, основывающиеся на опыте пребывания в данной культуре. Второй тип - поддерживаемые ценности, которые базируются на общекультурных идеологических положениях. Отличие между данными группами ценностей в первую очередь отражается в природе норм. В одном случае норма является статической, а в другом абсолютной.

Так же нормами регулируются и социальные взаимодействия в рамках организации. Они выражают тот набор ценностей, которые выбрала и приняла данная группа. Эффективность менеджмента и высокая лояльность сотрудников, в данном случае будет зависеть от осознания и принятия сотрудниками базовых норм и ценностей организации.

Кроме того, в каждой организации имеется определенная система общепринятых нравственных процедур (норм, ценностей, знаний, считающиеся обязательными для всех участников бизнеса и разделяющиеся ими. Основа корпоративной этики формируется основателем организации и непосредственно связано с его жизненным опытом и мировоззрением. Так же нельзя отрицать того факта, что каждая организация является личностной. Основатель видит свою компанию и отражает это видение в ее организационной архитектуре, стратегии и принципах. Все это отражается в организационных документах, фиксирующих нормативный аспект организационного взаимодействия.

Эти нормы могут быть закреплены как в рамках корпоративной культуры, как установленные инструкции и стандарты поведения, так и как стратегии поведения, восприятия и деятельности, реализуемые сотрудниками.

Подповерхностный уровень объединяет ценности и нормы, которые сознательно зафиксированы в документах организации и призваны быть руководящими в повседневной жизни сотрудников организации. Примером такой ценности может быть установка «клиент всегда прав». Она в корне отличается от установки в советский период о первенстве производителя над потребителем. На этом уровне изучаются ценности и верования, которые разделяют сотрудники организации, в соответствии с тем, на сколько отражаются в символах и языке. Это восприятие носит сознательный характер и будет зависеть от желания сотрудников.

Третий уровень – базовый (глубинный). Глубинный уровень проявляется в бессознательных верованиях, базовых положениях, конвенциональных нормах коммуникативного поведения, которые не вербализуются и соответственно могут не осознаваться самими сотрудниками, но, тем не менее, будут оказывать существенное воздействие на поведение людей. Его можно сравнить с «коллективным бессознательным» компании. На этом уровне реализуются защитные механизмы, которые препятствуют организационным изменениям. Они представляют собой особые нормы. Они особо остро осознаются, когда спонтанно кем-то нарушаются. Попадая в другую организацию, мы всегда отчасти дезориентированы в своих действиях именно потому, что не знаем этих норм поведения. «А как тут у вас принято?», «А так можно…?» - ощупью усваиваем мы эти нормы, и других инструментов адаптации «чужака» к инородной культуре практически нет.

Базовые предположения, которые возникают у сотрудников компании на основе собственых образцов и шаблонов, которые подкрепляются или изменяются успешным опытом совместных действий и, в основном, неосознаваемые. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим сотрудникам если специально не сосредотачиваться на этих вопросах. Именно эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, которые характеризуют корпоративную культуру.

При этом некоторые исследователи считают, что правильна более дробная структура и выделяют ее следующие составляющие.

• Корпоративные ценности, а именно предметы и явления организационной жизни, особенно важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности будут являться связующим звеном между культурой компании и личным духовным миром. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентиров, включающих в себя широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные изменения. При этом, определенная смена ценностей, которые скажутся в том числе на поведении сотрудников организации, может быть осуществлена в то же время. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов. В них заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.
• Так же сюда можно отнести специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для сотрудников данной организации. Так же важным элементом может стать какой-либо персонаж, который обладает характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы есть совокупность формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет своим сотрудникам. Эти нормы могут быть как универсальными, так и частными, императивными и ориентировочными, направленными на сохранение и развитие структуры и функций организации. Так же к нормам относятся так называемые правила игры, которые новый сотрудник должен освоить в процессе становления членом организации.
• Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками, представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.