Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации).pdf

- нерациональное использование ресурсов внутри предприятий, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры [10, c.89].

1.2. Роль и функции антикризисного управления на предприятиях строительного комплекса

По мнению многих экономистов, А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, А.Е.Карлика, Р.А.Белоусова, систему антикризисного управления можно охарактеризовать как систему либо финансово-экономических, либо производственно-технических, либо организационно-правовых, либо всего комплекса мероприятий, направленных восстановление платежеспособности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия на долгосрочный период.

Необходимость разработки системы оздоровления возникает в случае, если предприятие по результатам хозяйствования считается финансово неустойчивым и склонным к банкротству. Условия рынка обязывают предприятие быть всегда платежеспособным.

Целями финансового оздоровления предприятия являются:

-покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения;

-восстановление ликвидности и платежеспособности;

-сокращение всех задолженностей, улучшение структуры оборотного капитала, повышение его оборачиваемости, формирование резервных фондов финансовых ресурсов, необходимых для проведения оздоровительных мероприятий производственного характера [11, c.334].

Для достижения поставленной цели управление предприятием направлено на решение основных задач:

-устранение неплатежеспособности предприятия;

- восстановление финансовой устойчивости ;

- предотвращение банкротства и ликвидации;

- минимизация отрицательных последствий финансового кризиса.

Оздоровление в системе антикризисного управления может проводиться несколькими путями:

-слияние предприятия, требующего оздоровления, с более мощной компанией;

-выпуск дополнительных акций или облигаций для привлечения денежного капитала;

-увеличение банковских кредитов и предоставлением субсидий; с помощью перевода краткосрочной задолженности в долгосрочную; с покупкой государством акций предприятия, находящегося в кризисном положении;

-перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную;

-приобретение государством акций предприятия, находящегося в кризисном положении.

Задачи предприятия в период оздоровления:

-мониторинг предприятия в целях диагностики его финансового, производственно и технического состояния;

-осуществление контроля уровня состоятельности ;

-разработка комплексного плана по финансовому оздоровлению;

-привлечение инвесторов для стратегического развития компании;

-усиление платежной и расчетной дисциплины;

-решение кадровой проблемы.

Основными направлениями антикризисного управления можно назвать [8, c.244]:

- постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, состоящий из анализа внешней среды и системного анализа сигналов о предполагаемых изменениях финансового состояния (прогнозные оценки с помощью статистических, экономико-математических методов моделирования, проведения экспериментов и экспертиз);

- оценка конкурентного статуса фирмы; анализ кредитной политики и задолженности компании (как дебиторской, так и кредиторской); определение финансовых, экономических и предпринимательских рисков; оценка текущего состояния организации и прогнозирование его возможного состояния в будущем;

- разработка новых стратегий в области управленческой, финансовой и маркетинговой деятельности;

- сокращение постоянных и переменных издержек;

-повышение производительности труда и заинтересованности в результатах труда всего персонала, усиление мотивации персонала.

Современный рынок предъявляет особенные требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для разработки и применения на предприятиях новых, гибких стратегий для дальнейшего развития их развития. Выживание любой фирмы зависит от внешнего мира, предприятие как система должно приспосабливаться к изменениям внешнего окружения для обеспечения стабильности, устойчивости, для достижения поставленных целей. Это особенно актуально в нестабильных российских условиях, где недооценка внешних факторов может привести к неустойчивому финансовому положению предприятия, к банкротству.

Разработка развития производственного потенциала строительной организации в системе антикризисного управления включает в себя следующие элементы :

1)оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей организации;

2)анализ имеющихся потерь экономических ресурсов (финансовых, трудовых, технических, материальных);

3)выбор основной стратегии развития технического и технологического потенциала;

4)анализ структуры капитала, соотношение основных и оборотных активов , соотношение собственных и заемных средств;

5) пересмотр парка производственных мощностей, необходимость внедрения нового оборудования, модернизации имеющегося, технологические возможности дальнейшего развития организации;

6) анализ использования трудового потенциала предприятия, резервы повышения эффективности трудовых ресурсов, пересмотр организационной структуры производственного процесса организации в целом [8, c.122].

В основном, организации приходится выбираться собственными силами. Необходимо пересмотреть структуру управления, направления использования имеющихся ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, технологических). Положительным моментом является отсутствие у компании серьезных внешних долгов, так как данный факт для некоторых предприятий обернулся крахом и банкротством.

Выводы

Главной целью антикризисного управления предприятием в период оздоровления является восстановление и упрочение финансового равновесия и повышение рыночной стоимости, снижение финансового риска и повышение рентабельности выпускаемой продукции. Управление предприятием направлено на решение основных задач: устранение неплатежеспособности предприятия; восстановление финансовой устойчивости; предотвращение банкротства и ликвидации; минимизация отрицательных последствий финансового кризиса.

В условиях нестабильности строительной организации необходимо выполнение обязательных правил: качество и безопасность продукции, прозрачность капитала и активов, ответственность и прозрачная отчетность. Необходимо разработать стратегию на будущий период, определить цели и задачи. Основными стратегическими направлениями антикризисного управления можно назвать:

- постоянный мониторинг состояния предприятия;

- оценка конкурентного статуса фирмы; анализ кредитной политики и задолженности компании;

- определение рисков; оценка текущего состояния и прогнозирование его возможного состояния в будущем;

- разработка новых стратегий в области управленческой, финансовой и маркетинговой деятельности;

- сокращение постоянных и переменных издержек;

- повышение производительности труда и заинтересованности в результатах труда всего персонала, усиление мотивации персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «СтройТрансИнвест» является строительной организацией. Предприятие принадлежит отрасли экономики, бизнеса: строительные услуги.

ООО «СтройТрансИнвест», начиная с 2006 года, предоставляет услуги по ремонту и отделке квартир и различных помещений города Санкт-Петербурга, автотранспортные услуги, мелкие строительно-монтажные работы и услуги механизации.

Возглавляет предприятие генеральный директор, ему подчинены все остальные службы предприятия. Организационная структура управления компании показана на рис.1.

Генеральный директор

Финансово-экономический отдел

Служба главного инженера

Служба сервиса

Отдел продаж

Отдел материльно-технического снабжения

Административныей отдел

Рис.1. Организационная структура управления компании

Основные участки обслуживаются вспомогательными службами: механиками, энергетиками, ремонтниками, складскими рабочими, обеспечивающими бесперебойный процесс указания услуг.

Деятельность компании основывается на полученных лицензиях, патентных и прочих сертификационных документах, защищающих производимую продукцию.

Стратегия развития предприятия

Бизнес стратегия компании заключается в том, чтобы предлагать покупателям, партнерам надежные, инновационные, конкурентоспособные технологии и сервис.

Основные стратегические задачи:

- удовлетворение текущих потребностей клиентов;

-укрепление позиций низкозатратной строительной организации;

-повышение мотивации сотрудников на достижение целей компании на основе профессионального роста, удовлетворенности результатами труда, роста производительности и повышении социальных гарантий;

-обеспечение безопасных условий труда и сокращение вредных воздействий на окружающую среду.

Миссия компании – быть надежным поставщиком строительных услуг, которая будет удовлетворять потребности клиентов с целью развития компании.

Основные показатели строительно-хозяйственной деятельности

Показатели и результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности компании представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Экономические показатели ООО «СтройТрансИнвест» за 2016 и 2017 годы

Анализ показателей проводился на основе данных баланса предприятия за 2017 год и формы №2 Отчета о прибылях и убытках (Приложение 1 и Приложение 2).

Объем выручки фирмы по итогам 2017 года составляет 19450 тыс.руб. , что на 1300 тыс.руб. больше показателя 2016 года. Величина затрат также находится в динамике роста . Затраты в 2017 году выросли на 5,2 %. Прибыль от реализации в 2017 году составила 2282 тыс.руб., что на 456 тыс.руб. больше значения 2016 года, или на 25%.

Рентабельность продаж в 2017 году составила 11,7%, рентабельность продукции - 13,3%.

Численность персонала фирмы по итогам 2017 года насчитывает 15 человек, в том числе специалистов и руководителей 5 человек, рабочих и служащих – 10 человек, со средней заработной платой 19,1 тыс.руб. в месяц.

Структура состава персонала по итогам 2017 года приведена на рисунке 2.2. На рисунке видно, что основная доля приходится на рабочих основных (46,7%) и вспомогательных (20%).

Рис. 2.2. Структура состава персонала по итогам 2017 года

Эффективность использования трудовых ресурсов отражается в показателях средней заработной платы, производительности труда. Расчеты показателей представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели использования трудовых ресурсов ООО «СтройТрансИнвест» за 2016 -2017 годы