Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и принципы организации обучения и повышения квалификации персонала организации).pdf

Эффективность в данной группе равна 89 %. Все опрошенные ответили, что достигли поставленной перед началом обучения цели.

Мы видим, что данные, полученные на этом уровне, свидетельствуют о том, насколько обучение удовлетворило образовательные потребности обучающихся в учебном центре ООО «ОДК», как они относятся к факторам, обеспечивающим учебный процесс, таким как качество преподавания, и поддерживающим факторам, таким как время и место его проведения, что создает значимое личное впечатление. Анализ реакций оценивает и устанавливает связь таких компонентов, как актуальность целей обучения; содержание учебной программы; удовлетворенность организацией и режимом обучения; степень вовлеченности участников в учебный процесс; дальнейшее применение знаний в работе.

В «Регламенте по организации работы с учебной группой торговых команд ООО «ОДК» есть пункт обязательного сбора анкет обратной связи после прохождения теоретического курса обучения в каждой учебной группе.

В учебном центре ООО «ОДК» в настоящее время ежегодно обрабатывается и подвергаем анализу более 40 % от общего количества анкет обучающихся в учебном центре, поэтому результаты анкетирования могут считаться вполне достоверными.

Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра ООО «ОДК» представлен на рисунке 3.

Рис. 3 - Обобщающий результат оценки удовлетворенности слушателей работой учебного центра ООО «ОДК»

Несмотря на высокую эффективность по шкале «Реакция» в целом (показатели составляют 85–95 %), нам удалось, благодаря данной методике расчета, выявить важную проблему – это проблема соответствия содержания учебных программ профессиональным потребностям персонала ООО «ОДК»

По результатам анкетирования в части групп (торговых представителей, агентов по рекламе) были получены данные, где процент эффективности по этому показателю был ниже 80 %, так в приведенном выше примере он составляет 72 %. 13 обучающихся в учебном центре ООО «ОДК»

ООО «ОДК» заявили, что программа обучения соответствует в значительной степени, а 1 участник обучения о том, что она мало соответствует профессиональным потребностям. Можно предположить, что обучающиеся в учебном центе ООО «ОДК» не всегда представляют, где им пригодятся информация и знания, полученные на занятиях. Мы знаем, что один из принципов андрагогики гласит, что взрослые не могут себе позволить обучаться впрок, они точно должны представлять, где и когда им понадобятся знания, которые они получают. Данные показатели позволяют нам и дальше корректировать и совершенствовать рабочие программы. Кроме этого, проводить работу с преподавателями учебного центра ООО «ОДК», предлагая им в отборе содержания исходить из потребностей практики.

Разработка и внедрение методов активизации инновационной деятельности в сфере управления персоналом является актуальной задачей, так как данный фактор важен для повышения конкурентоспособности на­ряду с такими, как, например, совершенствование технологий^[23].

В настоящее время преподавателями учебного центра ООО «ОДК» внедряются различные методы обучения персонала на основе корпоративного учебного центра, такие как Secondment, Buddying (наставничество), elearning^[24].

Одним из инновационных методов обучения персонала внедряется метод Secondment. Суть его заключается в предоставлении своеобразной командировки сотруднику с целью получения необходимого опыта и навыков работы. При осуществлении Secondment сотрудник направляется на другое место работы в рамках своей организации, либо же в другую организацию, занимающуюся аналогичной деятельностью. Одной из задач данного метода является стремление повысить квалификацию персонала за счет получения им дополнительной информации для выполнения других функций внутри организации^[25].

Так же при обучении используется метод обучения персонала Buddying (наставничество). Суть его заключается в том, что сотрудника поддерживает его более опытный коллега (начальник), руководит им при решении трудных малознакомых задач, однако отсутствует принцип иерархичности.

При проведении занятий используется метод Е-learning - это так называемое дистанционное обучение. То есть специалисты одной организации могут делиться опытом с помощью использования интерактивных средств со своими коллегами из других организаций. Разрабатываются специальные программы, интерфейс которых призван заинтересовать кадровый состав, содержащие обучающую информацию прямо на компьютере каждого сотрудника во всех подразделениях, включая как высшее руководство, так и менеджеров низшего звена^[26].

Для организации учебного процесса в учебном центре ООО «ОДК» формируется программа повышения квалификации отражающая информационное взаимодействие между участниками, принимающими участие в данном процессе^[27]. В качестве примера приведем схематичный рисунок 4.

Рисунок 4 – Функциональная схема процесса формирования программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

На основании проведенного исследования форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра мы приходим к выводам:

В процессе управленческой деятельности организации имеются факты когда отсутствует связь между назначением на должность и необходимостью пройти дополнительное обучение по специфике занимаемой должности.

Отсутствует системный анализ потребности в обучении (для определения форм и методов обучения).

Выбор программ обучения не всегда соответствует стандартам для категории обучающихся.

2.2. Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра

Трансформация среды деятельности человека привела к повсеместному использованию информационных технологий, которые заняли ведущее место в современной техногенной сфере человека и обусловили переход общества в информационную форму. Развитие информационных технологий позволило обеспечить обучение человека в форме общения непосредственно с ЭВМ. Данный процесс подразумевает применение автоматизированных систем управления обучением, представителями которых являются системы электронного обучения (СЭО). Предпосылками создания СЭО стало развитие компьютерной техники и экспертных систем, с одной стороны, и общественная потребность массового получения образования, с другой^[28].

В качестве отличительных особенностей процесса управления в организации обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра предприятий можно отметить:

• узкая специализация знаний, практическая ориентированность процесса повышения квалификации;
• сжатые сроки процесса обучения и повышения квалификации;
• профессиональные и возрастные различия групп работников;
• другие характеристики, присущие ООО «ОДК» в зависимости от сферы деятельности.

Проведенный анализ форм и методов обучения и результаты реализации программ внутрифирменного обучения персонала ООО «ОДК» на основе корпоративного учебного центра показал недостаточный уровень внутрифирменного обучении, что является реальной угрозой кадровой безопасности предприятия. По нашему мнению внутрифирменное обучение в персонала ООО «ОДК» должно проводиться на основе корпоративного учебного центра и это станет эффективным инструментом развития предприятия и достигнет основные задачи. Результаты обучения помогут:

- Сформировать у работников навыки работы в должностях ОО«ОДК»;

- Повысить уровень производительности труда:

- Повысить удовлетворенность персонала собственными трудовыми достижениями.

В настоящее время имеется актуальная проблема, связанная с необходимостью разработки мероприятий по созданию эффективной системы обучения персонала на предприятии.

При рассмо‏

Для ре‏ше‏ния данно‏

О‏

О‏

О‏

На рисунке‏ 5 пре‏дставле‏на новая систе‏ма о‏

Планирование обучения (определение необходимости в обучении персонала)

Разработка, внедрение учебных программ

Оценка персонала

Обучение персонала

Профессиональная переподготовка персонала

Повышение квалификации персонала

Профессиональная подготовка персонала

Профессиональная подготовка новых специалистов

Переподготовка руководителей

Переподготовка рабочих

Повышение квалификации работников

Повышение квалификации руководителей

Обучение сотрудников вторым профессиям

Рис. 5 - Систе‏ма о‏

В про‏

• заявки о‏
• в случае‏ не‏во‏
• при о‏

Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в среднем один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы. Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры, либо увеличение штата обучающего персона. Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Расходы на обучение: их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие^[29]. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы. Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает. Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

• насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);
• насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);
• насколько повысилось качество предоставляемых услуг;
• насколько уменьшилась текучесть кадров.

И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучении^[30]. Таким о‏