Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Менеджер ключевое звено).pdf

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.^[52]

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Р_кач — качество решения (высокое, низкое по баллам); 

Р_обяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); 

Р_время   — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; 

ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; ^[53]

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. 

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты.

Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.^[54]

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. 

Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА.

Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной целью — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных. ^[55]

Хотелось бы провести краткий обзор по следующим книгам:

Эмоциональное лидерство Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence Дэниела Гоулмана

Для лидера эмоциональный интеллект (EQ) важнее IQ.

К такому выводу пришел психолог, автор книги «Эмоциональное лидерство» Дэниел Гоулман. В ходе многолетних исследований он обратил внимание, что очень мало мировых лидеров хорошо учились в школе. Но у них у всех есть другие общие качества. Они обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Гоулман считает, что именно это определяет успех их компаний. Что же такое эмоциональный интеллект и как его развить?

Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность выявлять и понимать эмоции, как собственные, так и чужие, а также способность использовать эти знания, чтобы управлять своим поведением и отношениями с людьми. Лидер, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно будет проигрывать лидеру, умеющему управлять эмоциями. Почему так происходит?^[56]

Гоулман в течение нескольких лет исследовал работу 500 крупнейших компаний, чтобы выяснить, какие же способности, навыки и черты характера их руководителей и сотрудников наиболее способствуют успеху. Это исследование привело к впечатляющему результату: чем выше был ранг руководителя, тем большую роль в его успехе играли способности, связанные с EQ, а не с интеллектом. При сравнении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты того же уровня, оказалось, что около 85% различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не умственным способностям.

В качестве иллюстрации Гоулман предлагает рассмотреть вклад различных сотрудников в прибыль одной крупной аудиторской фирмы. В ходе исследования оказалось, что сотрудники, чьей сильной стороной были социальные навыки, приносили фирме прибыль на 110% выше, чем все прочие. А те, кто превосходно владел, помимо этого, всеми остальными способностями эмоционального интеллекта, принесли компании 390% добавочной прибыли — в данном случае 1 463 000 долларов за год. Впечатляющий результат. Лидер с эмоциональным интеллектом может сплотить команду и поднять её дух даже в самое тяжёлое время!^[57]

Обзор по книге «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес

В списке «100 лучших консультантов в сфере лидерства», опубликованном одним из самых престижных журналов Америки Executive Excellence, доктор Ицхак Адизес находится в первой тридцатке. Он называет себя «организационным терапевтом» и предлагает свою методику диагностики и лечения компаний. ^[58]

Адизес считает, что хирургическое вмешательство, то есть «смена топ-менеджмента компании, – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный».

Ицхак Адизес – автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии управленческих стилей, которая носит его имя.

Свою методологию доктор Адизес строит на так называемом коде PAEI, включающем в себя четыре управленческих стиля:

1) стиль производителя – ориентация на конкретный результат (Р);

2) стиль администратора – ориентация на создание и соблюдение четких норм и правил (А);

3) стиль предпринимателя – ориентация на преобразования (Е);

4) стиль интегратора – ориентация на сплочение коллектива (I). Играть все четыре роли сразу одному человеку не под силу.

Выход: создать команду, участники которой владеют разными стилями управления и компенсируют слабые стороны друг друга. У команды обязательно должен быть лидер, задача которого – не допускать доминирования одного из стилей. И тогда, как считает Адизес, кризис компании не грозит.^[59]

Обзор по книге «Больше чем бизнес» Джима Коллинза

Джим Коллинз занимает 10-е место в последнем рейтинге TopThinkers50 – списке самых влиятельных бизнес-мыслителей. Его труды – результат более чем десятилетнего изучения великих компаний -долгожителей – стали настольными книгами для многих руководителей.^[60]

Джим Коллинз потратил годы на изучение особенностей великих компаний. Он исследовал методы руководства выдающихся управляющих всех времен. Главный критерий, которым руководствовался Джим Коллинз, – успешное развитие компании в течении по крайней мере десяти лет после ухода ее руководителя. В итоге из более чем 400 главных управляющих он выбрал десять. Это Чарльз Коффин, первый президент General Electric; Билл Ален, руководитель Boeing; Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart; Джордж Мерк, босс компании Merck & Co.; Дарвин Смит, руководитель Kimberly-Clark; Джеймс Берк, лидер Johnson & Johnson; Дэвид Максвелл, руководитель Fannie Mae; Уильям Макнайт, босс компании 3 М; Кэтрин Грэм, руководитель Washington Post Co.; Дэвид Паккард, сооснователь компании Hewlett-Packard. В чем величие этой десятки? Джим Коллинз пришел к выводу, что в их стилях управления есть нечто общее – глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. Они также понимали основной парадокс хорошего управления: с одной стороны, компания зависит от управляющего больше, чем от любого другого человека; с другой стороны, его вклад в общий успех компании не превышает 10 процентов общих усилий. Посвятив десять лет изучению вопроса, как хорошие компании могут стать великими, Джим Коллинз в соавторстве с Уильямом Лазье написал книгу «Больше, чем бизнес». Опыт выдающихся управленцев позволит компаниям обрести невероятную рыночную силу.^[61]

3.1. Менеджер ключевое звено в управлении организацией

Руководство – это важная часть управления, но не весь менеджмент.

Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов.

Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.

В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами.^[62]

К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием. Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что он будет эффективным руководителем. Эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности поведения. В зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.

Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях.

Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации.^[63]

За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам.

В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.

К характерным чертам подчинения относятся:

???? лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде;

???? умение поднимать острые вопросы;

???? оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;

???? предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные способности.

Стиль руководства – это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Когда говорят о предпочитаемом стиле руководства речь идет о тех чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных этого руководителя.

Руководители – менеджеры придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех, кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному.