Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Менеджер ключевое звено).pdf

Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации. Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека.

Теория Девида Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.^[32]

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и возможность самостоятельно доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Согласно теории Фредерика Герцберга, мотивация работы слагается под влиянием двух групп факторов. Факторы первой группы, которые автор назвал гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, заработная плата, отношение коллег, отношения с руководством, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы связаны с сущностью работы. К ним относятся: признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Наличие мотиваторов только частично и неполно может компенсировать отсутствие гигиенических факторов. Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия. Удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как само собой разумеющиеся (отсюда название гигиенический фактор). В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение производительности труда и эффективности деятельности.^[33]

Хорошо сформулированные «мотиваторы» могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — хотя бы предотвратить спад.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но есть и существенные различия. Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают ту или иную линию поведения. Герцберг полагал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Многие организации пытались реализовать теоретические выводы теории Герцберга посредством программы «обогащения труда». В ходе её выполнения работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность, сознание того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Существует и критика этой теории. Считают, что гигиенические и мотивирующие факторы являются разными источниками мотивации для различных людей.

Кроме того, Герцберг считал, что существует сильная корреляция между производительностью труда и удовлетворением от работы. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.^[34]

Менеджеры должны наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими.

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования. Элементы материального стимулирования:

Отдых работника предприятия

Заработная плата

Социальные выплаты

Тарифная часть

Надбавки, премии

Дополнительные выплаты

Оплата транспортных расходов

Субсидии на питание

Страхование

Медицинское обслуживание

Помощь в обучении

Другие

Конечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но только, если она непосредственно зависит от результатов труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого работника.

В практике компаний различных стран и отраслей промышленности, в том числе американских фирм «Крайслер», «Форд», «Дженерал моторе», «IBM» и др., используются различные методы материальной мотивации и гуманизации труда.^[35]

Часто применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения), которая используется в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности:

1. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

2. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

3.Периодически проводить с подчиненными собрания.

4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавать условия для неформального общения людей.

6. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Необходимо организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

7. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, сотрудники будут чувствовать себя униженными, поэтому:

а) нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудника, без их ведома, даже если изменения позитивны;

б) не затруднять сотруднику доступ ко всей необходимой для него информации;

в) информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.^[36]

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении:

1. Находить формы признания достоинств работников. Широкое распространение в практике многих организаций получило стимулирование с использованием подарков. Так, компания British Telecom использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки за повышение качества продукции, экономию ресурсов. Процедура награждения предусматривает прохождение победителем четырех степеней. Призы получают на рабочих местах лишь те, кто прошел одну из первых ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждения позволила придать гласности случай крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными.

2. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

3.Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, привлекать сотрудников к управлению. Одним из действенных методов мотивации служит создание самоуправляемых групп.

4. Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Японская фирма Мацусита применяет отличные друг от друга принципы продвижения по службе разных категорий работников. При продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей (для конторских и технических работников — параллельная служебная лестница, для высших руководителей — система двух иерархий (должностей и статусов).

Суть параллельной служебной лестницы заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, которые занимаются в основном решением профессиональных задач и почти не принимают участия в административной работе. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов.^[37]

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности в самовыражении:

1. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении — от затрат до результата. Каждый работник выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Обеспечивайте для подчиненных возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Предъявляйте к подчиненным требования, дающие шанс дальнейшего развития. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

3. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Для достижения тех целей, которые он перед собой поставил или в постановке которых он принимал активное участие, — работник приложит максимум энергии. Успех без признания приводит к разочарованию. Работники резко реагируют, если их старания и успехи приводят только к дополнительной нагрузке. Так погибает инициатива. Делегируйте подчиненным, добившимся успеха, дополнительные права и полномочия. Продвигайте их по служебной лестнице.^[38]

Глава 3. Лидерство и его основные аспекты в управлении

Социально-психологические методы управления — это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия на коллектив в целом и на отдельную личность коллектива, а также внутри-коллективные отношения. Они включают: повышение квалификации и ответственности, моральные поощрения, развитие социальных потребностей и интересов, поддержание здорового климата в коллективе.

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности.

Классификация стилей управления

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется: высокая требовательность, единоначалие, личный контроль за ходом производственного процесса, использования методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безинциативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.^[39]