Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Сущность и основные функции кадровой службы в организации).pdf

- внешняя и внутренняя среда функционирования организации (анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроэкономической среды (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.

2-анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившуюся организационную культуру. Важным элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации); - тип стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательство, рост, прибыль, ликвидация, резкая смена курса);

- уровень планирования (обучение персонала, мотивация);

- открытие (закрытие) кадровой политики;

- компетентность персонала

Существует несколько подходов к выбору стратегии набора персонала организации и ее руководящих принципов, основанных на ключевых элементах. Важную роль в выборе типа кадровой стратегии играет:

- жизненный цикл организации. Таким образом, на этапе формирования организации Кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, формировании принципов бизнеса. На этапе интенсивного роста стратегия в области людских ресурсов направлена прежде всего для оценки эффективности деятельности системы управления персоналом; кризисный этап по диагностике возможностей персонала, поддержке реорганизации, оптимальному проведению и разрешению конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

- место кадрового управления в общей системе управления организацией. Под этим подразумевается, что на различных уровнях централизации функций и распределения полномочий Кадровая стратегия будет различаться: она будет локализована только на верхнем или среднем уровнях управления; в организации будет создана служба кадрового управления или ее функции будут распределены между различными подразделениями; будет ли обеспечена вся или лишь некоторые функции и т.д.;

- система ценностей и характер высшего управления. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если ценность сотрудников отсутствует или только заявлена в системе ценностей руководителя, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень техники персонала . Организация может внедрять традиционные или устаревшие технологии людских ресурсов. Например, аттестация и оценка профессиональных и личностных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, назначение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно затрудняет формирование делового поведения сотрудников и самой организации.

2. Формирование кадровой политики

2.1 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение качественного кадрового потенциала. Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегической политики организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала при его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Следует иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакантной должности и не заканчивается работой. Процесс работы с персоналом должен быть разработан таким образом, чтобы как можно скорее достичь желаемого результата по любым вопросам или проблемам в кадровой сфере. Таким образом, в ходе формирования кадровой политики, В идеале, должна быть договоренность по следующим аспектам:

1. разработка общих принципов управления людскими ресурсами, определение приоритетов целей;

2. организационно-государственная политика-планирование потребностей в рабочей силе, формирование структуры и государства, назначения, создание резервов, командировки;

3. информационная политика-создание и обслуживание системы информации о персонале;

4. финансовая политика-разработка принципов распределения средств, создание эффективной системы стимулирования труда; 5. политика развития персонала -обеспечение Программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, индивидуального планирования продвижения по службе, формирования команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации;

6. оценка результатов- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка потенциала персонала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности).

Так, часть давно функционирующих организаций (на внутреннем рынке это характерно для компаний, работающих в тесном сотрудничестве с иностранными партнерами и зарубежными представительствами) имеет документированное представление о кадровой политике компании, кадровых процессах, деятельности и стандартах их реализации. В другой части организаций понимание того, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но либо не документировано, либо проходит обучение. Если мы создаем компанию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо выполнить ряд шагов в разработке кадровой политики.

Шаг 1. Нормирование. Цель заключается в согласовании принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и стадией ее развития. Необходимо проанализировать корпоративную культуру, стратегию и стадию развития организации, предугадать возможные изменения, уточнить имидж нужного сотрудника, способы его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию тех или иных способностей и т.

Шаг 2. Программирование. Цель-разработка программ, способов достижения целей работы персонала, специфических для условий текущие и возможные изменения ситуации. Необходимо создать систему процедур и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, своеобразную кадровую технологию, которая прописана в документах, бланках и, обязательно, с учетом как текущей ситуации, так и возможностей перемен. Важным параметром, влияющим на развитие таких программ, является понимание приемлемых инструментов и средств воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в условиях закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать интенсивные программы найма через кадровые агентства и средства массовой информации. При этом при приеме на работу важно обращать внимание на знания своих сотрудников, студентов корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно использовать строгие и часто насильственные психологические тесты при наборе персонала, больше внимания следует уделять процедурам собеседования, групповой деятельности, моделированию реальных рабочих ситуаций и т.

Шаг 3. Наблюдение за персоналом. Цель состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования ситуации персонала. Необходимо выделить показатели кадрового потенциала, разработать постоянную диагностическую программу и механизм определения конкретных мер по развитию и использованию знаний, навыков и навыков персонала. Договариваются об оценке эффективности программ персонала и разработке методов оценки. Для компаний, осуществляющих постоянный мониторинг персонала, многие индивидуальные программы работы персонала (оценка и оценка, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включены в единую систему взаимосвязанных задач, методов диагностики и воздействия, методов принятия решений и реализации. В этом случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления компанией.

2.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в формировании системы стратегического управления выделяют четыре основных этапа:

1. хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;

2. стратегическое планирование в узком смысле- ожидание новых осложнений во внешней среде организации и разработка стратегий упреждающего реагирования (первоначальная гипотеза: новая стратегия должна основываться на использовании существующих сильных сторон и нивелировании слабых сторон организации);

3. управление стратегическим потенциалом- определение внутренней способности организации адаптироваться к быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и способы их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в режиме реального времени- разработка и реализация постоянно меняющейся программы.

Деятельность персонала-действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, осуществляемые с учетом конкретных задач этапа развития организации.

2.3 Условия разработки кадровой политики

На политику в области людских ресурсов в целом, содержание и специфику конкретных программ и мероприятий в области людских ресурсов влияют два типа факторов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы окружающей среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда. Например, наличие в стандартах некоторых стран запретов на использование тестов при найме заставляет сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в разработке программ отбора и ориентации персонала.

Сосредоточившись хотя бы на рассмотрении ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источников набора, структурного и профессионального состава, свободной рабочей силы.

Важно иметь представление о профессиональных и социальных ассоциациях, в которых участвуют работники или кандидаты. Стратегия деятельности этих объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы должны учитываться для создания и реализации эффективных, кадровых программ. Факторы внутренней политики:

Наиболее важными факторами являются следующие:

1) Цели компании, их время, перспектива и степень разработки, но так, например, организация, которая стремится получить быструю прибыль, а затем сократить работу, требует совершенно разных специалистов, по сравнению с компанией, сосредоточены на постепенном развертывании, в больших масштабах, со многими филиалами;

2) Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной хотя и строго централизованно, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им нужен иной состав профессионалов;

3) Условия работы; привлекают или отталкивают людей, такие характеристики, как:

- степень физической и умственной нагрузки требуется;

- степень вредности работы для здоровья; - продолжительность и структурирование работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы

- степень свободы в решении проблем;

- понять и принять цель организации.

4) Качественные характеристики рабочей силы. Таким образом, работа в успешной команде может быть дополнительным стимулом, который способствует стабильной производительной работе и удовлетворенности работой;

5) Стиль руководства. Независимо от того, какой стиль лидерства предпочитает конкретный менеджер, важны следующие цели:

- максимальное включение навыков и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия между членами группы;

- получение адекватной информации о сотрудниках, способствующих формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, разработка кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, а также на условиях их формирования.

3. Кадровая политика и кадровая стратегия ЗАО «Строительно - инвестиционного холдинга «Ликос»»

Закрытое акционерное общество "Ликос" создано в соответствии с Уставом от 21 ноября 2005 года. Основным видом деятельности ОАО "Строительно-инвестиционный холдинг" Ликос " является строительство зданий и сооружений.

История возникновения холдинга «Ликос".

На протяжении всего становления компании наблюдался стремительный рост направления строительства. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании с 75 миллионов в 2015 году до 1 000 000 000 в 2016 году. Этот процесс потребовал качественно нового подхода в сфере ведения бизнеса. Учредители холдинга решили выделить строительную компанию в отдельную структуру. Так, в марте 2017 года в структуру холдинга была сформирована строительная компания «Ликос».