Файл: Кадровое планирование и его значение.pdf

2.2.7. Планирование затрат на персонал

Данный элемент кадрового планирования имеет своей целью установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового временного периода, при этом производится сравнение с предполагаемой степенью успешности компании, ее способностью выдержать подобное изменение затрат, этот элемент тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

Важность планирования затрат также обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что объясняется следующими факторами: несбалансированность производительности рабочих т затрат на персонал, использование новых технологий, требующих более квалифицированного, и как следствие, более дорого персонала; влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду такие статьи затрат, как заработная плата, социальное страхование, командировочные расходы, расходы на обучение персонала, расходы на социальные нужды, средства индивидуальной защиты, охрану труда. Необходимо также планировать расходы на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата. При большой текучести кадров могут быть дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы и адаптацию.

2.3. Методы планирования персонала

Как уже было ранее сказано, в кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели, для них характерны разные методы планирования [Степнов И.С. Экономика строительства: учебник / И.С. Степанов. – М.: Юрайт-Издат, 2015. - С. 471-473].

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Рисунок 5. Последовательность расчета потребности в персонале

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов, в частности, трудовых на единицу продукции, в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и прочее. К нормативам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. Нормативный способ планирования используют как самостоятельно, так и одновременно с балансовым

Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала, либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи свое название получил от названия местечка Дельфи (Древняя Греция), где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона. Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов; считается, что этот метод наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод; перед принятием решения, необходимо задать ряд вопросов: кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники; какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы; какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз; корреляционный анализ.

• Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производ­ства; трудоемкость ремонта и т.п.
• Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
• Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю­щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экс­пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

К математико-статистическим можно отнести такие методы планирования, как метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации в будущее, привлекательность этого метода состоит в общедоступности, ограниченность – невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и объемом продаж. Так как ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, может быть использования его в небольших фирмах, находящимися в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно, для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу.

Метод линейного программирования позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределение работников, позволяющих наиболее полно обслужить всех клиентов при минимальных затратах. Однако возможность применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга (англ. bench — место, marking — отметить) [Реуэль А.Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К.Маркса и Ф.Энгельса): Учебное пособие по истории экономических учений для вузов. – М.: Высшая школа, 1972.– С. 146], для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники, при этом в качестве образца могут быть использованы прямые конкуренты или отдельные подразделения, имеющие опыт успешной работы. Но этот метод дает только приблизительные ориентиры, более того, прямое копирование не является корректным, поэтому приходится использовать дополнительные показатели (издержки на одного сотрудника, соотношение численности персонала и объема выполняемых работ, доля товарооборота или прибыли компании, приходящегося на одного сотрудника).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа­тиве администрации; длительная болезнь; дополни­тельные отпуска; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.п.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ ОПТИМИЗАЦИИ

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в компании. Чтобы быть эффективным любой план человеческого ресурса должен быть основании на долгосрочных планах организации. В итоге, успех кадрового планирования находится в зависимости от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

На практике нередки случаи, когда кадровое планирование недостаточно взаимосвязано с полным общим планированием.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочные потребности и отсутствия координации с долгосрочными планами компании, что концентрирует внимание лишь на проблемах краткосрочного периода.

В научных работах по менеджменту выделяют так называемые «ловушки» или «камни преткновения» успешного планирования [Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Под ред. Л.В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.- C. 479]

• Специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;
• Планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;
• Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы стартуют медленно и развиваются постепенно;
• Необходима координация управления персоналом и управления в целом, в противном случае, происходит отрыв планирование персонала от общего управления компанией.
• Планирование персоналом должно быть интегрировано в общие планы организации, важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.
• Противопоставление количественного и качественного подходов может привести к различным походам: одни рассматривают планирование персонала исключительно, как числовую методику, для организации движения людей в организации. Другие – исключительно на качественной характеристике: индивидуальное продвижение, карьерный рост работников. Оптимальным вариантом является синтез обоих подходов.
• Кадровое планирование – это функция не только отдела кадрового планирования, в этот процесс вовлечены и другие менеджеры (линейные руководители),
• По мере возрастание популярности кадрового планирования в его процесс все более вовлекаются новые технологии, приемы, что вызывает риск попадания в «информационную ловушку» - развитие тенденций к использованию нового по причине стадного инстинкта, а не по необходимости.