Файл: Кадровое планирование и его значение.pdf

Кадровое планирование начинается одновременно с разработкой кадровой политики. В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную группу функций, процесс кадрового планирования принято разделять на несколько частных аспектов. При системном планировании сокращается число ошибочных решений, поскольку благодаря высокой интенсивности планирование значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные процессы весьма чувствительны. Кадровое планирование имеет много измерений, каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия, потенциал.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически (для организации и ее персонала). При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также принципы политики организации. Формирование целей организации в кадровой области происходит путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны. Плановым процесс целеполагание становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью [Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М. 2011 – С.218].

Этапами процесса планирования целей является: 1) поиск целей; 2) анализ целей и их ранжирование; 3) оценка возможности реализации; 4) выбор и реализация целей; контроль и их ревизия.

На ступени стратегического планирования рассматриваются генеральные цели, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые используются для реализации данной кадровой функции. Инструментарий используется ответственными за принятие решений по реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий при помощи инструментария проводится дополнительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала, получения преимуществ в сравнении с конкурентами. Для определения потенциала производится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров, изменение системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, а также целенаправленный отбор кадров для обеспечения кадрового потенциала. Планирование потенциала охватывает знания, способности, поведение установки, необходимое для выполнения будущих задач.

1.3. Виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) и краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование: инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие [Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова. – М.: Academia, 2013. – С. 94]:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); реорганизации, например, централизации или децентрализации; изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: численность работников разных категорий; расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; объем выполненной сверхурочной работы; оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании: положение с набором персонала; демографические тенденции; местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; национальные соглашения относительно условий работы; политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и тому подобное.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: влияние локальной иммиграции и эмиграции; последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода, в котором должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями [Марченко О.И. Управление персоналом: учебное пособие / О.И. Марченко. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С 264].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Вовлеченность: сотрудники организации включаются в работу над планом на самых ранних этапах его составления.

Следующий принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находиться в постоянном движении. При этом планирование рассматривается как постоянная составляющая процесса.

Принцип гибкости означает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть предусмотрена возможность свободы маневра в установленных лимитах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей компании требует соблюдения принципа согласования планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня («по горизонтали»), а интеграция между ниже- и вышестоящими уровнями управления («по вертикали»).

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

К принципам планирования можно отнести и принцип создания необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными для различных уровней управления, но на каждом уровне есть свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип «узкого места»: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью, однако, на уровне организации этот принцип, как правило, не применяется, в данном случае важнейшим специфическим принципом является научность планирования [Стадниченко Л.И. Практикум по эргономике: учебное пособие / Л.И.Стадниченко. – Воронеж, 2004. С.11].

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных несколькими факторами:

• Трудность процесса планирования персонала, связанная со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и тому подобное. Возможности использования персонала в будущем и его перспективное отношение к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же работники компании сопротивляются тому, чтобы быть объектами планирования, могут не соглашаться с результатами планирования вплоть до открытого конфликта.
• Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании зачастую носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и так далее).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

• Влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;
• Меняющиеся приоритеты стратегии в организации;
• Неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям [Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров /М.К. Тутушкиной. – М.: Филинъ, 1996. – С.68].

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать пока их суждение об окружающей среде проясняться настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего. Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловой окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям» [Дружинин В.Н. Психология: учебник для вузов / В.Н. Дружинин. – СПб: Питер. 2001. С.57].