Файл: Построение организационных структур.pdf

Ниже, в таблице 6, будут представлены основные достоинства и недостатки бригадной структуры управления.

Таблица 6

Достоинства и недостатки бригадной структуры управления

Анализирую достоинства и недостатки бригадной структуры управления, можно отметить, что данная структура наиболее эффективно себя показывает в организациях, в которых работают высококвалифицированные специалисты, обеспеченные всем необходимым технических оснащением. Позволяет сократить управленческий аппарат, за счет повышения эффективности управления.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством [1].

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) [3].

Для примера предлагаю рассмотреть рис. 7 на, котором проиллюстрированы два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой — без такового.

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.7

Рисунок 7 «Варианты организационных структур матричного типа»

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству [2].

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что в свою очередь говорит об их эффективности [1]. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ [3]. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [1].

Ниже, в таблице 7, будут представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Таблица 7

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Рассмотрев структуру построения матричной системы управления, можно заметить, что данная структура обладает высокой степенью вовлеченности руководящего состава в происходящие процессы, и ответственность конкретных руководителей за конечный результат. Однако в ряде случаев могут наблюдаться трудности в принятии важных решений.

Пример использования дивизионной структуры на примере ПАО «Кировский завод».

Кировский завод - промышленная компания с многолетней историей, одна из крупнейших в Санкт-Петербурге и России. Предприятие является многопрофильным, развивая как традиционные отрасли - машиностроение, турбостроение, металлургию, так и реализуя новые бизнес-проекты. 

Кировский завод видит свою миссию в налаживании механизмов импортозамещения в промышленности, в развитии безопасности российской экономики, а также в стратегическом закреплении на зарубежных рынках.  

В своей деятельности предприятие опирается на традиции и более чем двухсотлетний опыт, а также на современные наукоемкие технологии, систему бережливого производства и эффективный менеджмент [13].

Ниже представлена схема управления на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ПАО «Кировский завод»

Далее перечислим подробнее элементы управления [15].

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Акционеры общества для решения вопросов, отнесенных к их компетенции Уставом общества и Законом РФ «Об акционерных обществах», собираются на свое общее собрание периодически, но не реже, чем раз в год (на годовое общее собрание акционеров). К компетенции общего собрания акционеров относятся наиболее важные вопросы деятельности акционерного общества, такие как:

учреждение, реорганизация и ликвидация общества;

увеличение или уменьшение величины уставного капитала;

утверждение изменений (принятие новых редакций) Устава общества;

избрание Совета директоров общества и др.

Совет директоров — это группа лиц, избранная акционерами акционерного общества или участниками общества с ограниченной ответственностью для представления их интересов при управлении компанией.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества;

2) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8 статьи 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

4) принятие решения об увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, за исключением случаев, когда принятие такого решения Федеральным законом «Об акционерных обществах» отнесено к компетенции Общего собрания акционеров;

5) иные вопросы деятельности Общества.

Генеральный директор отвечает за:

-Осуществление текущего руководства деятельностью компании;

-Обеспечение выполнения решений собраний акционеров и правления;

- Представление интересов организации без доверенности, действует от её имени;

- Распоряжение имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени организации, открывает счета в банковских учреждениях, пользуется правом распоряжения средствами;

- Утверждение штатов и положения о филиалах и представительствах компании;

-Прием на работу и увольнение работников;

-Принятие мер поощрения к работникам компании и наложение дисциплинарных взысканий;

-Издание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми подчиненными ему работниками.

Исполнительный директор подчиняется Генеральному директору и отвечает за:

-Осуществление оперативного управления работой фирмы (планирование, организация работ, контроль, обеспечение мотивирования работ).

-Руководство всеми функциональными подразделениями фирмы через подчиненных ему руководителей этих подразделений.

-Замещение Генерального директора (по его приказу) на время его отсутствия.

Директор по безопасности отвечает за:

-Разработку и осуществление руководства мероприятиями по безопасности объектов.

Начальник службы безопасности отвечает за:

-Обеспечение безопасности всех объектов, контроль соблюдения внутреннего трудового распорядка, исполнение сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и инструкций.

Директор по маркетингу отвечает за:

-Разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

Начальник отдел маркетинга отвечает за:

-Разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и
рыночной конъюнктуры.

Начальник отдела по связям с общественностью отвечает за:

-Разработку концепции внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью;

-Работу по созданию и реализации перспективных и текущих программ, направленных на осуществление политики организации в области связей с общественностью;

-Деятельностью по сбору и анализу экономической, общественно-политической и социологической информации, касающейся деятельности организации, как внешнего, так и внутреннего характера.

Директор по экономике и финансам отвечает за:

 -Организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Начальник финансового отдела отвечает за:

-Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

Главный бухгалтер отвечает за:

-Организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Начальник планово-экономического отдела отвечает за:

-Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятии.

Директор по производству и закупкам отвечает за:

-Организацию производственных операций. Разработку схем и методов организации работ. Формирование отчета о деятельности за период.