Файл: Построение организационных структур.pdf

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показывает нам, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна [2].

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя организации и его заместителей.

Ниже, в таблице 3, будут представлены основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Таблица 3

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Делая вывод о структуре линейно-функциональной системы, можно сказать, что она больше подходит для мелких и средних компаний, так как имеет высокую эффективность при небольшом разнообразии изготавливаемой продукции, что повышает её экономичность. Она обеспечивает эффективное применение навыков квалифицированных сотрудников, освобождает руководителей от решения некоторых специальных вопросов, стандартизирует имеющиеся процессы. К недостаткам же её можно отнести недостаточную реакцию на рыночные изменения, сложности в реализации инноваций, непропорциональное распределение ответственности за общие результаты.

Линейно-штабная структура управления

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в её составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура [2].

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.4

Рисунок 4. «Линейно-штабная структура управления организацией»

Как мы видим на рисунке функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса.

Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне.

Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом. В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, т.е. аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растёт и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится всё более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления [2].

Ранее мы говорили, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией её деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Нарастающая конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно возникает необходимость менять подход к построению управленческих структур.

Ниже, в таблице 4, будут представлены основные достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления.

Таблица 4

Достоинства и недостатки линейно–штабной структуры управления

Делая вывод о преимуществах и недостатках линейно-штабной структуры управления, можно отметить, что она обеспечивает оперативность и качество принимаемых решений, за счет их всестороннего обоснования. Что в свою очередь способствует исключению принятия противоречивых решений. Данная структура должна преимущественно рассматриваться как переходная структура, на небольших предприятиях, где нет нововведений.

Дивизиональная структура управления

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды [1].

Первыми кто стал перестраивать структуру управления своего предприятия по этой модели, были крупные корпорации, которые стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время руководство оставляла за собой функции тщательного контроля по значимым вопросам, касающимся стратегии развития, научно-исследовательский работе, и инвестициям.

Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля. [2]

Принцип построения и специализации управленческого процесса по дивизиональной структуре управления, приведён на рис.5

Рисунок 5. «Дивизиональная структура управления организацией»

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [2].

Ниже, в таблице 5 приведены основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления.

Таблица 5

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Проанализировав достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления, можно отметить, что она может наиболее эффективно применяться в крупных организациях, при расширении производства, а также в организациях, которые имеют широкий спектр выпускаемой продукции. Данная структура обеспечивает хорошую координацию, быструю реакцию на изменения, позволяет снизить участие высшего руководства в оперативных решениях, а также способствует снижению конфликтных ситуаций. К недостаткам можно отнести сложную структуру управления на высшем уровне, сложности при распределении задач, и ответственности за результаты.

Бригадная структура управления

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. [11] Форма бригадной организации труда существуют довольно давно, однако только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала.

Принцип построения и специализации управленческого процесса по бригадной структуре управления, приведён на рис.6

Рисунок 6. «Бригадная структура управления организацией»

Среди важнейших факторов отметим три:

1. ускорение процессов обновления продукции и технологий;
2. ориентация предприятий на небольшие по ёмкости рынки;
3. повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жёстких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвёртым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырёх и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путём ротации).[2]

Переход к бригадным структурам обычно связан с основательной подготовкой. Это выражается в формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепцией бригадной работы можно назвать – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Роль руководителя, сводиться к обучающим и консультационным функциям, а также по большой мере на групповое решение проблем. Что в свою очередь меняет требования к составу бригады: предпочтение отдаётся людям с универсальными знаниями и навыками, так, как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.