Файл: Выбор стиля руководства в организации («МБОУ В(С)ОШ»).pdf

Особенности личности руководителя являются существенным фактором формирования того или иного стиля руководства.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

1) профессиональную компетентность;

2) организаторские навыки;

3) способность к общению;

4) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 - проявляется почти всегда; 5 - чаще проявляется, чем не проявляется; 4 - иногда проявляется, иногда нет; 3 - чаще не проявляется, чем проявляется; 2 - почти никогда не проявляется; 1 - никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ» представим в виде табл.14.

Таблица 14

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ»

Стиль руководства	Качества				Условная сумма баллов
	Профессиональная компетентность	Организаторские навыки	Педагогические способности	Коммуникативность
Директивный	5,4	5,3	4,7	4,7	20,1
Демократический	6,1	5,9	6,0	5,7	23,7
Пассивный	5,3	4,3	4,7	4,8	19,1
Директивно-демократический	5,4	5,7	5,0	4,8	20,9
Директивно-пассивный	5,4	5,3	5,3	5,2	21,7
Пассивно-демократический	5,3	4,7	5,7	5,6	19,3
Комбинированный	5,8	5,8	5,7	5,6	22,9

---

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный «профиль». Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя «МБОУ В(С)ОШ» на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в «МБОУ В(С)ОШ» применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления - организационно-директивные методы - в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) - методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

---

метод детального инструктирования - руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания - руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления - экономические - ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В «МБОУ В(С)ОШ», как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя - находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада), вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то - раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности - это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов - социально-психологические - ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят: обмен опытом; критика; самокритика; внушение; личный пример руководителя; создание ориентирующих условий; методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников; деловая, управленческая и профессиональная этика.

В «МБОУ В(С)ОШ» эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

---

2.3. Предложения по совершенствованию стиля руководства в «МБОУ В(С)ОШ»

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название «Ситуационная теория руководства». Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от «зрелости» персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). «Зрелость» определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ В(С)ОШ и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания («зрелость»). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ В(С)ОШ пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, «выращивает» свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.15 можно определить, что руководитель МБОУ В(С)ОШ чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

---

Таблица 15

Соотношение показателей «зрелости» персонала и стилей руководства

Уровень «зрелости» персонала	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, низкая мотивация	Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)
2. Низкая квалификация, высокая мотивация	Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, "жесткое" руководство)
3. Высокая квалификация, низкая мотивация	Соучаствующий (поддержка подчиненных, "мягкое" руководство)
4. Высокая квалификация, высокая мотивация	Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ В(С)ОШ работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню «зрелости» персонал учреждения находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к «соучаствующему» стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее - не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных.

---