Файл: Основные функции в системе менеджмента (их роль и место).pdf

Три основные процессуальные теории мотивации:

1. теория ожиданий;

2. теория справедливости;

3. модель Портера — Лоулера.

«Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели»^[52].

Мотивация является функцией фактора ожидания, ожидания и относительной степени удовлетворения. Самая эффективная мотивация достигается, когда человек верит, что его усилия позволит достичь поставленной цели и приведет к получению вознаграждения. Становится слабой мотивация, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко.

«В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу»^[53].

То есть, если человек считает, что вознаграждение несправедливое, то это приведет к внутреннему возмущению. Поэтому, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать усилия. И соответственно наоборот.

«Модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения»^[54]. Эта модель считается самой распространенной.

То есть, результативность работника прямо пропорциональна его усилиям, а объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что он его получит. Согласно модели Портера — Лоулера, в отличие от сторонников теории человеческих отношений в том, что по Портеру - Лоулеру результативность труда продолжает удовлетворенность.

На основании вышеизложенного, мотивация, как основная функция менеджмента, связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.6. Сравнение основных функций с конкретными.

Начнем с понятия, «конкретные функции — это узко-специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями»^[55]. Еще их характеризуют, как определенную часть общей функции управления, которая содержит задачи управления. Они представляют собой самостоятельные области определенных видов деятельности.

По анализу практики, функции управления предприятия и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и усовершенствуются, вследствие этого меняется суть работ.

Развитие и усовершенствование функций управления происходят в результате воздействия их внутренних совершенствований и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливаются влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Именно на основе анализа таких функций формируют «структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства»^[56].

Они позволят четко определить, что, кому и когда делать. Группируются по определенным признакам объекта управления.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления и зависит от масштаба и деятельности организации.

«Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)»^[57].

Их состав принадлежит к различным органам управления, но ориентирован на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными функциями являются:

• «оперативное планирование и управление производством;
• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;
• управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания;
• прогнозирование и технико-экономическое планирование;
• управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;
• управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);
• управление капитальным строительством и реконструкцией;
• управление финансовыми ресурсами и учет;
• управление хозяйственным обслуживанием»^[58].

Таким образом, весь комплекс функций управления предприятия можно разделить на функции:

1. линейный персонал (руководители), те, которые наделены правом принятия решений;
2. функциональный персонал (специалисты) – «работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д»^[59].
3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления.

Можно сказать, что для выполнения общих функций создается аппарат управления, а для выполнения основной функции создаются структурные подразделения.

Таким образом, конкретные функции управления можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Глава 3. Практическое применение основных функций управления, на примере ООО «Кварц-СПб»

Общество с ограниченной ответственностью «Кварц-СПб» было учреждено 5 октября 2007 года, а 28 октября 2013 года было ликвидировано. Областью деятельности фирмы является предоставление услуг, связанных с автомобильными грузоперевозками, оптовой торговлей несельскохозяйственных промежуточных продуктов, отходов и лома, транспортной обработкой грузов, хранением и складированием.

То есть, в узком смысле, основная цель деятельности «Кварц-СПб» состоит в оказании услуг физическим и юридическим фирмам. В широком смысле, их цель заключатся в содействии физическим и юридическим лицам в выполнении их заказов, связанных непосредственно с поиском и поставкой до заявленного места.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Кварц-СПб» за 2010 год:

- расходы, связанные с управлением 801,3 тыс. руб.;

- прибыль 380,2 тыс. руб.;

- рентабельность 13,8 %;

- оборот капитала 2, 8 %;

- численность персонала 8 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты хозяйственной деятельности четко показывают, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В такой ситуации риск банкротства очень велик, хотя показатель рентабельности показывают о нужности увеличения эффективности управления на предприятии.

На первое место ООО «Кварц-СПб» ставила цели – увеличение объема производства и уменьшение затрат на расходные материалы и сотрудников

Организационная структура управления фирмой – линейно-функциональная. Плюсы такой структуры - это компетентное решение специальных вопросов, то есть каждый, даже директор, решают вопросы согласно своей компетенции. Минус в том, что происходит нарушение принципа единоначалия, слабая связь между внутренними звеньями. По мимо этого, при 8 сотрудниках , заместитель директора является лишним, так как он просто совершает идентичные функции директора или менеджера по работе с клиентами (их поиском).

Рассмотрим социальную структуру ООО «Кварц-СПб». В фирме наибольшее число сотрудников имеют средне-специальное образование, в основном без стажа работы и возраст от 20 до 30 лет. Количество опытных специалистов с высшим образованием очень мал.

Можно уверенно сказать, что, в начале, организация вела свою деятельность достаточно успешно. Текучесть кадров, отрицательно сказалась на работе фирмы, учитывая, что она небольшая. Плохо продуманная организационная система – наличие лишних кадров. Частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления об управлении в целом.

В ООО «Кварц-СПб» выполнялись все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Для подробного анализа возьмем функцию мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации реализовывались по нескольким основным направлениям. Итак, она состоит из следующих элементов:

1. Самостоятельное право выбора на принятие решения по поводу осуществления своей непосредственной деятельности. Это касается таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления ее;
2. Работники участвуют в принятии решений по поводу выполняемой ими работы, а непосредственные руководители советуются с ними по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, работник привлекается к постановке целей и определению задач, которые ему придется решать и выполнять;
3. работникам позволяется контролировать качество и количество осуществляемого ими труда и, соответственно, ответственность за конечный результат. Им также предоставляется право на формирование рабочих групп, из тех членов организации ,с которыми им хотелось бы работать вместе;
4. в организации работники участвуют в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, как в советской системе «рациональных предложений».

Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что ООО «Кварц-СПб» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. В организации был благоприятный психологический климат, работники были ответственны к своей работе, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Экономические методы мотивации, на анализируемом предприятии, также широко использовались.

Например, премии по результатам труда. Они выплачивались в зависимости от проделанной работы и были призваны стимулировать качественное выполнение поставленных заданий в срок. Также была создана система оценки персонала. Премии до 70% от основной заработной платы позволяли увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.

Существовали доплаты за отсутствие прогулов и опозданий, и взыскания. Они осуществлялись по факту третьего нарушения, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Поэтому проблема большинства предприятий опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине на предприятии ООО «Кварц-СПб» была решена. Была введена доплата за обучение и полностью оплачиваемые курсы по повышению навыков в данной сфере. Сумма доплат устанавливалась фиксировано 3тысячи рублей. Это способствовало увеличению производительности труда.

Таким образом, в описываемой организации были задействованы все методы мотивации.

Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на ООО «Кварц-СПб»:

1. публичная похвала. Ее введение необходимо для еще лучшей работы сотрудника. Он должен понимать, что его достижения не проходят незамеченными и это позволяет увеличить вес работника в собственных глазах и в глазах окружающих;
2. совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников и сплотить. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки на природу, празднование дней рождений и так далее;
3. специальная доска «почета» с указанием их заслуг; Использование данного метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию в коллективе и способствует повышению профессионализма работников;
4. доплаты за стаж. Это поможет удержать более опытных сотрудников и тем самым сохранить средства, и время на обучение нового.

Я считаю, что, введя данные изменения, фирма «Кварц-СПб» сохраняла бы больше средств и действовала бы до сих пор. Для анализа я осознанно взял фирму, которая была ликвидирована, так как по ее работе, как в коллективе (внутри организации), так и во вне, можно увидеть и отметить очень много моментов, которые указывают, что руководству данного предприятия не хватало знаний в области управления, а именно, в области основных функций в системе менеджмента.