Файл: Основные функции в системе менеджмента (их роль и место).pdf

Основные функции определяют и первоочередные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому, считаю целесообразным более подробно рассмотреть содержание основных функций менеджмента.

2.1. Функция контроля.

Контроль - это «системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом»^[18].

Контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль, как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с достижения поставленной цели. Данный процесс состоит из:

• «установки стандартов,
• изменения фактически достигнутых результатов;
• проведения корректировок»^[19] в случае, если это требуется.

Контроль позволяет избежать отрицательных результатов деятельности и создает условия для стимулирования работников.

Он должен охватывать все уровни предприятия. Это не значит, что контроль должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. К его осуществлению привлекается весь персонал организации или его значительная часть. Поэтому необходимо расширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую направленность.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения.

Главная цель контроля —предотвращение ошибок, поэтому контроль представляет собой неразделимый элемент планирования.

Имеется три основных вида контроля:

1. предварительный;

Обычно он реализуется в форме процедур и правил. Чаще всего применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

1. текущий;

Осуществляется в процессе работы и обычно это проявляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

1. заключительный.

Используется, как правило, когда работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроли базируются на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют независимую обратную связь, потому что руководящий, который, по сути, является, по отношению к системе, внешним звеном, может вмешиваться в ее работу, изменяя при этом и цели, и характер работы системы.

Три этапа контроля:

1. выработка стандартов и критериев,
2. сопоставление с ними реальных результатов,
3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом из этапов реализуется комплекс разных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов. Для управления самым важным являются показатели результативности объекта управления для всех его значимых областей, определяемые при планировании.

Второй этап сравнения показателей функционирования с заданными. В соответствии с принципом исключения, и воизбежании неэкономичности и нестабильности, только существенные отклонения должны вызывать срабатывание системы контроля.

Третий этап — является обычно самым волокитным и требует больших затрат. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Например, изменения некоторых внутренних переменных системы или изменение стандартов, а также невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Если контроль имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, прост, экономичен и гибок, то он эффективный. «Дополнительную степень сложности функция контроля приобретает, когда организация ведет бизнес на заграничных рынках»^[20]. Так как в таком масштабе он является особенно трудным. «Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят»^[21].

Таким образом, можно сказать, что именно с помощью контроля менеджер находит проблемы, причины их возникновения и принимает нужные меры, чтобы правильно откорректировать отклонения от цели и плана, которые были поставленные изначально.

2.2. Функция планирования.

Планирование представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, которые обеспечивают достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которое определяет дальнейшее развитие фирмы. Немецкий ученый Д.Хана писал, что «планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач»^[22].

Можно выделить формы и виды планирования, в зависимости от содержания целей и задач:

Формы:

• Перспективное;
• среднесрочное;
• текущее (бюджетное, оперативное).

Виды:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности, например, планы производства, планы сбыта и т.д.

2. В зависимости от структуры фирмы, например, план работы предприятия, план работы филиала и т.д.

«Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей»^[23].

«В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее»^[24].

Стратегическое планирование охватывает десять – двадцать лет основано на длительное существование предприятия. Предусматривающее разработку общих целей фирмы на достижение успеха, находит программу развития и последовательному и правильному достижению поставленных целей с учетом необходимых ресурсов. Такой план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы продуктивно конкурировать в сегодняшнем мире, предприятие должно постоянно заниматься анализом информации о рынке, конкуренции и других факторах.

«Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов»^[25].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

1. долгосрочных планов - показатели прошлого используются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с учетом отклонений фактических показателей от запланированных.

2. стратегических планов - показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Перспективы и цели связаны между собой для выявления стратегии.

«Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию»^[26].

Например, организации могут достичь определенного уровня успеха, не вкладывая большого труда на формальное планирование. Но и само стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, может потерпеть крах из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование создает важные и существенно-благоприятных факторов для организации. Так как в современном мире темп изменения и увеличения знаний велик, то стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования возможных проблем. Оно создает фундамент для принятия решения, способствует снижению риска при принятии решения и помогает создать единую общую цели внутри организации.

«Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована»^[27].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на пять лет, потому что именно этот срок чаще всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Они предусматривают «разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, которые намечены долгосрочной программой развития. Такой план обычно содержит количественные показатели и разрабатывается в производственных подразделениях»^[28].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. Обычно осуществляется на год. Но средства и способы решения задач, использования ресурсов и введение новых технологий детально разрабатываются. Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений. «Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами»^[29]. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, в них предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. «В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию»^[30].

Таким образом, можно утверждать, что планирование позволяет заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

2.3. Функция управления.

Еще одна из важнейших функций управления - функция организации. Она заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

В любой организации, которая создает план, всегда присутствует стадия организации, то есть создания таких условий, чтобы достижение запланированных целей стало реальным. Это требует преобразования структуры производства и управления для того, чтобы повысить их устойчивость и продуктивность.

А. Файоль говорил, что «организовать предприятие - значит обеспечить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Функция организации осуществляется двумя путями:

1. через административно-организационное управление;
2. через оперативное управление.

«Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием»^[31].