Файл: Мотивация персонала в условиях неопределенности.pdf

Функция мотивации  – одна из основных функций управления – заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, то есть в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе.

В первую очередь на предприятии мотивация выступает как эффективный инструмент управления персоналом. Управлять человеком – это значит управлять его поведением, то есть воздействовать на него, мотивировать, и это признается наиболее результативным и одновременно наиболее сложным путем воздействия. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. [13, с. 37]

В своем роде, мотивация играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации персонала и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно процесс мотивации является основным источником результативной трудовой деятельности личности. Вознаграждение служит для побуждения работников к эффективной деятельности. Вознаграждение – это главное, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а, следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности.

Мотивация тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения являются лучшим мотивированием, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени – чем больше временной интервал, тем меньше эффект. [14, с. 9]

Сотрудников следует мотивировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Здесь, например, можно применить следующие мотивирующие действия: повышение в должности, расширение полномочий, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, внеочередной оплачиваемый отпуск, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин. [9, с. 21]

Таким образом, взаимосвязь мотивации персонала и удовлетворенности трудом играет исключительную роль в привлечении и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система мотивации персонала повышает производительность труда, направляет деятельность сотрудников в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

1.3 Особенности мотивации персонала в условиях неопределенности

Условия неопределенности на предприятии вынуждают подходить к построению системы мотивации с особенной осторожностью. В данной ситуации создание системы мотивации персонала сводится к следующим мероприятиям: [1, с. 117]

- создание механизмов стабилизации;

- ранжирование членов коллектива по группам;

- расширение возможностей в раскрытии творческого потенциала;

- определение конечных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

- обеспечение равного подхода к оценке работников.

Так как мотивация персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, то в период неопределенности менеджерам предприятий необходимо уделить мотивации особое внимание. И здесь мотивация материального характера будет иметь преимущество над нематериальным.

В первую очередь – это заработная плата. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. [8, с. 91] Также, в условиях неопределенности эффективным методом мотивации служат надбавки, например, за производительность выше нормы в форме сдельного приработка или переработку времени. А также премии – наиболее эффективный элемент мотивации. Особенно в условиях мотивации уместна будет внеплановая премия, напрямую связанная с результатом работы сотрудников. [5, с. 77]

Так как мотивация материального характера влечет за собой финансовые затраты, а в период неопределенности предприятия их реализация может стать затруднительной, менеджеры прибегают к мотивации нематериального характера. Нематериальные мотивы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, характеризующиеся возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; моральные, связанные с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности, например, устная похвала или критика; социально-психологические, подразумевающие под собой индивидуальный подход к каждому сотруднику. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. [17, с. 88]

Нельзя не отметить, что нет ничего худшего на предприятии, когда его сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в нем, его больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным ситуациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь предприятию, ведь это - мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». То есть информационная политика на предприятии должна функционировать и быть многослойной.

Те знания, без которых будут тормозиться мотивы к лучшей работе у персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неосведомленности.

Причем, на предприятии одна информация о его деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Имеет значение, как повлияет ее распространение на деятельность предприятия и его партнеров, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информацией персонала предприятия, как один из методов мотивации в условиях неопределенности, занимает особое место.

Таким образом, неопределенность рассматривается как основная причина появления рисков. Задача уменьшения объема неопределенностей может быть реализована благодаря грамотной политике мотивации персонала. Мотивация – процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому. Мотивация выступает эффективным инструментом управления персоналом, выполняя роль пускового механизма, который направляет действия сотрудников во взаимосвязанную работу предприятия. Когда персонал предприятия будет ощущать свой вклад в результат работы, тогда мотивация принесёт свои результаты.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ПАО «Газпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром», «Газпром») – глобальная энергетическая компания. В своей деятельности предприятие руководствуется действующим законодательством РФ и Уставом ПАО «Газпром». Его основными направлениями деятельности  являются геологоразведка,  добыча,  транспортировка, хранение,  переработка  и  реализация газа,  газового конденсата  и  нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Бизнес-модель предприятия представлена в приложении 1. [21]

Миссия ПАО «Газпром» заключается в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом и другими видами энергоресурсов, и продуктами их переработки. Предприятие ставит перед собой стратегическую цель, заключающуюся в становлении как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Все это может быть достижимо благодаря ресурсам ПАО «Газпром». Предприятие располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 16%, в российских – 71%. А также «Газпром» является мировым лидером по добыче природного газа. На него приходится 12% мировой и 69% российской добычи газа. Газ поставляется не только потребителям на территории Российской Федерации. Но и экспортируется за рубеж. Предприятию принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,6 тыс. км.

ПАО «Газпром» имеет свидетельство о государственной регистрации № 022.726 (выдано Московской регистрационной Палатой 25.02.1993 г.), основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1027700070518, идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 7736050003, код причины постановки на учет (КПП) - 997250001, общероссийский классификатор территорий муниципальных образований (ОКТМО) - 45908000. ПАО «Газпром» имеет свой фирменный знак, представленный на рисунке 4:

Рис. 4. Фирменный знак ПАО «Газпром»

Высшим органом управления в ПАО «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Если на собрании присутствует больше 50% акционеров «Газпрома», то оно является правомочным, и на нем могут решиться такие вопросы, как внесение изменений в Устав, утверждение годовых отчетов и аудитора, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии.

То есть, следующей ступенью управления в ПАО «Газпром» является совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Им компетентны такие вопросы, как определение приоритетных направлений деятельности, утверждение годового бюджета и инвестиционных программ, принятие решений о созыве Общего собрания акционеров, рекомендации по размеру дивидендов.

Также, Общему собранию акционеров подчиняется ревизионная комиссия, которая формирует достоверную финансовую и бухгалтерскую отчетность и иную информацию о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном положении «Газпром», контролирует соответствие законодательству порядка ведения бухгалтерского учета, формирует предложения по повышению эффективности управления активами «Газпрома».

Совету директоров подчиняются исполнительные органы, состоящие из председателя правления и правления. Правление разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России. Осуществляются данные действия под контролем Председателя правления. В свою очередь, правлению подчиняются многочисленные департаменты, возглавляемые руководителями департаментов. Полная структура управления ПАО «Газпром» представлена в приложении 1.

В 2018 г. ПАО «Газпром» получило чистую выручку в размере 8 224,2 млрд. руб. Доходы распределяются следующим образом (Рисунок 5):

Рис. 5. Структура чистой выручки от продажи

ПАО «Газпром», млрд. руб.

Капитальные вложения в 2018 г. составили 1 795,9 млрд. руб., прибыль за год, относящаяся к акционерам ПАО «Газпром» - 1 456,3 млрд. руб. Списочная численность персонала 466,1 тыс. человек – показатель на 31 декабря 2018 г. Помимо того, что анализируемая компания занимается добычей газа, нефти, транспортировкой и переработкой, также в ПАО «Газпром» активно развито корпоративное управление, которое рассмотрим в следующем параграфе данной работы.