Файл: Процессы принятия решения в организации (нализ реализации управленческих решений).pdf

1) Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это кропотливая работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Затем проводится их инструктаж, если надо, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Главное в этом — достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения.

2) Следующий шаг в организации исполнения решения – мобилизация имеющихся природных, материально-финансовых, производственных, научно-технических, технологических, информационных и т.д. ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции и рекомендации, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

3) После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступает самый сложный организационный этап: соединение людей и ресурсов. В процессе таких действий обычно решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов – с другой. Мы должны научиться управлять так, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались. А значит, предусматривать и своевременно вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4) Далее в исполнении управленческих решений на первый план выходит практическое осуществление намеченного, т.е. реальное претворение в жизнь утвержденных планов и программ, полученных заданий и поручений. Этот кропотливый повседневный труд и является самой важной составляющей в процессе реализации управленческих решений. Здесь не должно быть авралов, нервозности, митинговщины. Главное предметность, ритмичность, согласованность, взаимодействие и разумная напряженность трудового процесса. А для руководителей – настойчивость, умение заставить себя и других делать то, что предусмотрено решением, причем делать творчески, ответственно и качественно.

5) Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Вне контроля и объективных оценок проделанного невозможна сколь-нибудь эффективная созидательная человеческая деятельность. Управление вне контроля превращается в пустые призывы и формальные обязательства. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного ин- формирования и оперативного регулирование всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. Последний ведется органами государственной власти и местного самоуправления. Существует также специализированный контроль, который возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы – счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К подобным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля.

6) Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.^[14]

Если хочешь эффективно управлять, а не имитировать, надо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Надо доподлинно знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств. Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность.^[15]

Хорошо, когда при этом действует подход, когда между сторонами (разработчиками и «реализаторами») решений сложились прочные коммунационные связи, поддерживаются на постоянной основе деловые контакты. Благодаря этому управленческая система не только становится более гибкой, но приобретает прочный устойчивый характер.

В государственных органах ежегодно принимаются тысячи управленческих решений. Только различного рода административных регламентов на сегодняшний день действует более 500. Должностные лица массу времени отводят реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других.

Естественно, что они как никто нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений, как особого многоуровневого, противоречивого и разновекторно направленного процесса целеполагания и практического действия в рамках вполне определенных, нормативно закрепленных организационных, функциональных, контрольных и координационных административных процедур. Хорошо, если эти процедуры постоянно совершенствуются, стандартизируются, упрощаются, получают своевременное правовое закрепление.

2.2. Контроль как способ обратной связи при реализации управленческого решения

Обеспечение ситуации, при которой не может быть неудачи в принятии лучшего решения, и создание механизма превращения управленческих решений в действие достигается с помощью контроля.

Рационализация контроля складывается из ликвидации выявленных дублирующих функций, сокращения накладных расходов, улучшения документации и учета, что обеспечивает в конечном итоге повышение эффективности работников.

Важным элементом управления является контроль работы каждого сотрудника и всей управленческой команды в целом, так как без повседневного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии, осуществления программы стратегического развития. ^[16]

Таким образом, контроль есть способ обратной связи и может быть эффективным только в случае качественного состояния всей управляемой системы. Он дает возможность выявить отклонения от принятых и утвержденных решений, дает оценку причин этих отклонений, выявляет степень участия в отклонениях должностных лиц.

С усилением конкуренции и ростом ответственности управленческой команды за итоговые результаты функционирования предприятий начинают применяться новые формы контроля за реализацией управленческих решений. Если ранее контроль за работой персонала на российских предприятиях сводился лишь к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей и заданий руководства, то в настоящее время управленцы высшего и среднего звена лично принимают участие в повышении результативности управленческого решения, а именно:

• во-первых, они стремятся помочь сотрудникам улучшить их работу;
• во-вторых, они выявляют потенциал каждого сотрудника организации;
• в-третьих, организуют условия для эффективного и творческого
• подхода к выполнению исполнителями своих функций.^[17]

Главная задача управленца в управлении коллективом заключается в создании адекватных условий для реализации каждым членом коллектива своих личностных возможностей, в активизации у работника инициативы и стремления самостоятельно решать определенные задачи, точно выполнять все решения руководства. К приемам достижения целей управленческих задач можно отнести следующие:

1. Рациональная организация работы коллектива.

2. Личное общение с каждым сотрудником.

3. Умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного

работника.

4. Совместный с работником анализ результатов его деятельности.

5. Поиск причин неудач.

6. Передача подчиненному собственного опыта и навыков.

Контроль помогает ориентировать исполнителей на ускоренное достижение управленческого решения, т.к. именно он определяет скрытые резервы и возможности по активизации всего потенциала трудовых ресурсов.

С усилением значимости контроля в процессах оптимизации управляемой системы совершенствуются его основные функции, а именно:

- диагностика реального положения дел,

-правильное ориентирование исполнителей на конечный результат,

-осуществление корректирующих воздействий на ход производственного процесса,

- эффективное использование передовых достижений в работе.

Достигнутый результат можно назвать индикатором качества принятого решения. Поэтому при исполнении управленческого решения контроль над его осуществлением должен быть поручен только лицам, компетентным в данном вопросе, с достаточным уровнем подготовки для оценки причин и возможных последствий выявленных отклонений, способным к разработке собственных предложений по устранению недостатков, материально незаинтересованным в работе подконтрольной службы. Идеально, когда менеджер сам непосредственно осуществляет контроль. В ином случае его необходимо постоянно информировать о результатах исполнителей контроля.

Выделим виды контроля реализации управленческих решений.^[18]

1.Предварительный контроль, цель которого – уточнение формулировки задач, методов их достижения, выявление наличия необходимых условий для выполнения задания в срок. С помощью него определяется оптимальный вариант реализации решения.

2.Текущий контроль, цель которого уточнение параметров достигнутого, анализ выполнения плана, корректировка задания для достижения оптимального конечного результата.

3. Последующий контроль (контроль по результатам), цель которого – использование наилучших результатов в будущем для повышения эффективности деятельности предприятия. Он позволяет активизировать скрытые ранее резервы и инициативу исполнителей решения. Результаты последующего контроля обязательно должны обсуждаться на собрании всех исполнителей решения с конкретным анализом достоинств и недостатков работы на основании точной и достоверной информации.

Контроль помогает вскрыть основные проблемы, возникающие в процессе выполнения принятых решений. К ним относятся:

-недостатки разработки управленческого решения (управляющая система),

-неудовлетворительный учет изменений внешних и внутренних факторов (обеспечивающая система),

-плохая организация исполнения решений (организующая система),

-необходимость выявления новых потенциалов, существенно повышающих результат от реализации решения.

Таким образом, на всех этапах разработки и реализации управленческого решения необходима четкая система мер контроля над процессами исполнения решения. Анализ каждого этапа реализации поставленных задач помогает вовремя внести необходимые изменения. Именно в этом состоит определяющая роль контроля в эффективном менеджменте.

Ключевой вопрос системы контроля – определение качества и меры ответственности исполнителей управленческого решения. Если рассматривать ответственность как специфическую правовую и этическую категорию, то применительно к менеджменту особенно важен контроль характера реализации взаимных обязанностей менеджера перед коллективом, и наоборот.^[19]

Уровень ответственности должен быть адекватен предоставленным правам и взятым на себя обязанностям. Отсюда, актуальность вопроса теоретического обоснования создания и организации центров ответственности в структуре управления предприятием на ближайшее будущее вполне очевидна.

Контроля, как способ обратной связи, эффективен только в случае использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы. При выявлении отклонений дается оценка их причин, конкретизируется степень участия в них должностных лиц.