Файл: Роль мотивации в поведении организации (фитнес - клуб «Фристайл»).pdf

3.2 Совершенствование экономических методов стимулирования труда персонала.

Оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в сети фитнес - клубов «Фристайл», что подтверждает проведенный выше анализ анкетирования сотрудников, поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: Некоторые сотрудники не воспринимают заработную плату как главный фактор к работе. Таким сотрудникам остается важным именно результат и качество выполняемой работы, достижение целей клиентов. Далее приходит момент, когда сотрудников начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную организацию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для тренера тренажерного зала и представим схематически на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Система материального стимулирования труда тренера тренажерного зала сети фитнес - клубов «Фристайл».

На рисунке 3.2 видно, что тренер тренажерного зала помимо получения своих основных процентов от стоимости проведенных тренировок имеет возможность получить премию в конце месяца, если проведет от 150 тренировок за месяц и весомую премию по итогам года (за наибольшее количество проведенных тренировок - 1% от стоимости всех тренировок за последний месяц года) Данная премия будет стимулировать его на привлечение новой клиентуры и проведения дополнительных персональных тренировок, что позволит повысить оборот сети «Фристайл», и также скомпенсирует недовольство тренеров о том, что вынуждены брать сразу несколько человек одновременно на одну тренировку.

Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата тренера тренажерного зала сети фитнес - клубов «Фристайл», который например, провел 210 тренировок в месяц, и по итогам года провел наибольшее количество тренировок будет выглядеть следующим образом:

Квалификация «Мастер - тренер» (выполнил более 180 тренировок в месяц), следовательно стоимость тренировки 600 рублей, тренер получает 50% от стоимости.

Заработная плата за 1 месяц:

Оклад = 63000

Премия за количество тренировок (15% от оклада) = 9450

Премия по итогам года: 20% от 126000 = 25200

Итого: 97650 рублей.

Данная сумма выше, чем заработная плата за декабрь 2017 года. Но наряду с этим, фитнес - клуб приобрел новых клиентов на персональные тренировки и увеличил свою прибыль.

Составим соотношение темпа роста выручки от реализации услуг с темпом роста заработной платы за месяц 2017 года с аналогичными показателями за месяц 2018 года, но уже с введением премий по итогам работы, таблица 10. Для этого используем данные 2017 года по количеству проведенных тренировок каждым персональным тренером.

Таблица 3.1 - Соотношение темпа роста выручки от реализации услуг и темпа роста заработной платы за месяц по отношению 2018 года к 2017 году

Итак, по полученным прогнозным данным, видно, что при введении премиальной части в систему оплату труда, темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки. Соответственно, можно сделать вывод о том, что изменения в системе оплаты труда положительно отразится на прибыли в сети фитнес - клубов «Фристайл», так как тренеры будут заинтересованы в проведении большего количества тренировок, чтобы получать оплату с повышенной премиальной частью. Это позволит повысить общий объем выручки от проведения персональных тренировок.

Следовательно, следует ориентироваться и делать главный упор на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли, при внедрении предложенной материальной системы мотивации.

При определении размера заработной платы следует базироваться на таких показателях, которые работники могут контролировать на своих рабочих местах и могут на них повлиять (в лучшую сторону, прежде всего).

Первоочередной основой для внедрения премий в существующую систему оплату могут стать предложенные параметры, формирующие премиальный фонд.

Прежде всего, это индивидуальные премии, а так же дополнительные бонусы за привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению персональных тренировок.

Оценка эффективности предложенных мероприятий.

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации необходимо выяснить, насколько будут эффективны эти методы.

Рассмотрим ожидаемую эффективность от совершенствования нематериальной мотивации. Расчет должен быть проведен при тех же условиях с тем же количеством человек.

Необходимо также оценить 10 сфер в компании по пятибалльной шкале каждую. Итого максимум 50 баллов на все сферы. Если какая - либо сфера не удовлетворяла сотрудника, нужно было отдать ей 1 балл. В таблице 11 рассмотрим предполагаемые ответы проведенного опроса персонала сети фитнес - клуба.

Таблица 3.2 - Прогноз эффективности внедрения новой нематериальной

системы мотивации персонала.

Из таблицы видно, что в прогнозируемом периоде должно произойти равномерное распределение баллов, что говорит об удовлетворенности всеми сферами деятельности. Применение планируемых технологий формирования нематериальной мотивации, способствует росту удовлетворенности сотрудников.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного процесса.

Планируемый процент отчислений от стоимости персональной тренировки выглядит следующим образом: 30%, если месячный объем тренировок меньше 100; 40%, если количество тренировок от 100 до 150; 50%, если количество тренировок в месяц от 150 до 180; 60%, если свыше 180 тренировок, также тренер получает квалификацию Мастер - тренер, стоимость его тренировок увеличивается на 20%. Также, если месячный объем тренировок свыше 180, выплачивается дополнительно 15% от общей суммы отчислений от стоимости тренировок.

Таблица 3.3 - Прогноз эффективности внедрения новой материальной системы мотивации в сети фитнес - клубов «Фристайл».

Из прогнозируемых данных видно, что совершенствование системы материальной мотивации позволит увеличить прибыль фитнес - клубов на 41%. Рентабельность продаж повысится на 47%, при этом фонд оплаты труда вырастет всего - лишь на 1%.

Таким образом, подводя итоги третьей главы, опираясь на все выше предложенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, руководству сети фитнес - клубов «Фристайл» следует придерживаться следующих направлений мотивации и управления персоналом:

1. Руководству сети фитнес - клубов рекомендуется на регулярной основе проводить анкетирование персонала, тем самым выявляя желания и стремления сотрудников.
2. Необходимо ввести материальные и нематериальные компенсации для вознаграждения сотрудников, тем самым компенсируя затраты усилий персонала.
3. Улучшенная система экономического стимулирования персонала должна быть более четко прописана в положении о премировании, административных актах, положении об оплате труда и в обязательном порядке должна быть доведена да каждого сотрудника руководством.
4. Также, должна быть введена премиальная система, в которой персонал может четко представлять себе, в каком случае размер премий и заработной платы повысится и чего ждет от него сам фитнес - клуб.
5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе с помощью участия руководителей в решении конфликтных ситуаций, также учитывать темпераменты своих работников.
6. Введение коучинга в систему нематериальной мотивации сети фитнес - клубов «Фристайл». Коучинг персонала позволяет раскрыть их внутренний потенциал а также значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний момент на основе опыта главных лидеров бизнеса и рыночных магнатов был сделан главный вывод их успеха и преуспевания - невозможно подняться на высшую ступень процветания, не признав, что твои сотрудники - это главный источник роста и развития компании. Но в это ж время нужно не забывать, что влиять на людей, на их работу и нацеленность на результат - это далеко не легкое дело. Связано это непосредственно с природной мотивацией людей. [21]

Целью данной данной работы было исследование процесса мотивации персонала на примере фитнес - клуба «Фристайл» и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Проведенные исследования подтвердили актуальность выбранной темы. Полученные результаты ис следований показывают значение системы мотивации в деятельности организации и влияние системы на достижение ее целей.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты системы мотивации персонала: понятие, сущность и роль мотивации, также были изучены такие теории мотивации, как содержательные и процессуальные теории. Первая группа, объединяющая в себе содержательные теории мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда, исследует потребности людей, выступающие в роли основных мотивов их поведения, побуждающих людей к совершению того или иного действия, а также к трудовой деятельности. Вторая группа состоит из процессуальных теорий трудовой мотивации персонала, объединяя теорию ожидания В.Врума, теорию справедливости и теорию Портера - Лоулера.