Файл: Основные функции в системе менеджмента(Сущность и функции системы менеджмента организацией).pdf

В обязательном порядке, каждый магазин вырабатывает стратегию борьбы с конкуренцией на основе SWOT - анализа. Для этого необходимо собирать информацию о конкурентах еженедельно и вносить изменения на доску SWOT - анализа.

У каждого руководителя в кабинете необходимо поместить плакат с матрицей SWOT рисунок 2. Для того, что бы он мог видеть основные угрозы конкурентной среды, свои возможности, и на их фоне разрабатывать стратегии по нейтрализации слабых сторон и минимизации угроз.

Основной целью осуществления данного процесса является постоянное поддержание конкурентных преимуществ.

- Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование;

Рисунок 2. SWOT - анализ

В свете современных событий, где изменения происходят с колоссальной скоростью, трудно себе представить, какие события произойдут через определенный промежуток времени. И во многих организациях долгосрочное планирование уходит на второй план, а это считается недопустимой ошибкой.

Разработка среднесрочного и долгосрочного плана создаст маневр для встреченной проблемы в будущем. И задаст направление для повышения эффективности деятельности магазина.

Руководитель объекта разрабатывает перечень ожидаемых, желаемых событий, как во внешней среде, так и во внутренней и на основе определенного перечня результатов разрабатывает цели по методу SMART.

S - Конкретная

M - Измеримая

A - Достижимая

R - Реалистичная

T - Определенна по срокам

В магазинах размещать информацию по плану Т/О на год, перечень планируемых мероприятий, конкретные шаги по достижению плана на год. Данный способ позволит каждому руководителю иметь представление о перспективах на определенный промежуток времени.

2.3. Организация, распорядительство и координация

В анализируемой организации методы постановки задач носят устный характер (затрачивается много времени на пояснение задач сотрудникам).

Отсутствует критерий качества выполняемой работы (не доносятся принципы и правила расстановки товара и качества обслуживания покупателей).

Внедрение постановки задач с помощью «карточки задач» может значительно сократить время руководителю и точно определить задачу сотруднику. В зависимости от должности будет зависеть цвет «карточки задач». Процессы, которые происходят в магазине, однотипны и носят систематический характер. Редко происходят значительные изменения в рабочем процессе.

На оборотной стороне карточки будет обозначен обязательный критерий качества поставленной задачи, это будет служить напоминанием для сотрудников. Карточка задач будет выполнена из пластика, что значительно увеличит процесс использования данной карточки при постановке задач сотрудникам, и сократит издержки.

Данный способ позволит избежать повторных пояснений задач для сотрудников и четко обозначит их.

Каждый сотрудник, придя на работу, знакомится с карточкой задач и критерием качества, также в ней устанавливается определенный промежуток времени, за который необходимо выполнить поставленную задачу.

- Отсутствует функция координации (процесс взаимодействия сотрудников в различной должности не прочно налажен).

Процесс координации является обязательным условием для слаженной работы.

Рисунок 3. Карта задач

Внедрение данной функции поможет обозначить процесс взаимодействия между сотрудниками различных должностей и сделать его более простым. Если руководитель дает своему подчиненному определенную задачу, он не отдает себе отчет в том, что сотрудник, столкнувшись с проблемой при решении задачи, вынужден определенное время пытаться решить ее самостоятельно, опасаясь отвлечь руководителя от прямых обязанностей.

Внедрение функции координации, позволит определить и обязать круг лиц, которые помогут при решении данной задачи.

- Периодическое отсутствие ценников или несоответствие цены на акционные товары приводит к значительным потерям.

Приблизительные потери магазина при отсутствии ценников: среднее кол-во покупателей за день ~ 1000 чел. стоимость товара ~ 50 руб.

~ 10% покупателей желали бы купить этот товар 100*50=5000 руб. период акции - 15 дней 5000*15=75 000руб.

Причиной отсутствия ценников является невнимательность сотрудника компании. По экспертной оценке, недополученный товарооборот в связи с отсутствием ценников доходит до 15%.

В нашем случае, если обратиться к таблице 2.9, графа Т/О, можно увидеть, в среднем значение 120 млн. руб. т.е. недополученный Т/О 18 млн. руб. Внушительная цифра, которая заставит пересмотреть рабочий процесс и внедрить прибор на действующих объектах, с помощью которого можно определять цену продукта и без отрыва сотрудников от рабочего процесса.

Существует два способа решения обозначенной проблемы:

Первый способ: заключается во внедрении прибора по определению цены, он изображен на рисунке 4.

Рисунок 4. Прайс-чекер

С помощью данного прибора у покупателя появляется возможность самостоятельно определить цену товара на продукт. Покупатель подносит товар к прибору и сканирует его, на интерфейсе появляется изображение товара и вся необходимая информация о товаре (цена, состав, скидка, производитель).

Второй способ: заключается во внедрение электронных ценников, информация по обновленной цене на товар мгновенно передается на ценник по средствам передачи информации через Wi-Fi специальным прибором.

Обозначенные способы значительно повлияют не только на качество обслуживания, но и на рабочий процесс, экономя время и ресурсы в долгосрочной перспективе. Внедрение подобной технологии повысит уровень обслуживания и увеличит Т/О.

- Нарушение норм хранения товаров находящихся на акции (страдает репутация компании в долгосрочной перспективе, что значительно скажется на кол-ве покупателей);

- Низкий показатель среднего чека (сумма средств за весь день/кол-во чеков за весь день = ср. чек.);

Личные продажи, которые значительным образом влияют на эффективность деятельности магазина, занимают одно из ключевых возможностей увеличения товарооборота и прямым образом относятся к качеству обслуживания. Но, в погоне за товарооборотом, критерий качества остается на втором месте (на кассе выставляется продукт с нарушением температурного режима). В долгосрочной перспективе это отрицательным образом скажется на деятельности магазина.

Важность и необходимость личных продаж можно отразить на примере.

Пример: Кассиру Н.В. Потаповой дали указание - продать 20 упаковок сока стоимость 1 упаковки. - 85 руб. В момент обслуживания покупателей, она предлагает сок, который находится на акции со значительной скидкой.

Предположим, личные продажи отсутствовали и ср. чек составил:

1000 000./1620чел.=617,30 руб.

А теперь, посмотрим, что если бы были организованны личные продажи, то тогда:

85руб.*20уп.=1700;

1000 000+1700=1001700;

ср. чек=1001700/1620=618,33 руб.

И в данном примере мы можем наблюдать увеличение среднего чека на 618,33-617,30=1,03 руб.

Что бы увеличить ср. чек на 1,03руб., кассиру потребовалось предложить сок каждому 81 покупателю.

Из представленной диаграммы 3.1 можно увидеть незначительное увеличение среднего чека за короткий промежуток времени (1 день). Но, если представить данные за один год. Предположим, что продажи сока каждый день происходили по 20 упаковок, то тогда:

1700*365=620 500 руб.

Из расчета видно, что Т/О увеличился на 620 500 руб.

Рисунок 5. Соотношение среднего чека

Важность и необходимость личных продаж не вызывает сомнений, но каким образом это происходит, это основная причина беспокойства за репутацию компании.

Товар, который выставляется на кассу для личных продаж, выставляется с нарушением норм хранения.

На основании необходимости и важности в проведении личных продаж и исключения нарушений норм хранения, необходимо приобрести мини холодильники для продуктов питания с особыми условиями хранения (+3, 9С).

В данном случае товар, который выставляется на кассу, будет продаваться без нарушений условий хранения. Что позволит сохранить репутацию компании, избежать крупного штрафа за нарушение норм хранения и осуществлять личные продажи.

Средний чек можно увеличить за счет сопутствующей выкладки товара. Сочетания которых повысит Т/О.

С помощь приобретения дополнительного оборудования, компания сохранит личные продажи отдельных товаров и обеспечит высокую репутацию в долгосрочной перспективе.

- Отсутствие у многих директоров знаний о методах и функциях управления (некомпетентность в управленческой деятельности);

Провести обучение в учебном центре г. Барнаул на тему «Управление персоналом» на основе обновленной модели функций управления представленной на рисунке в первой главе работы. После проведенного обучения осуществить срез знаний в виде теста и создать рабочую группу, целью которой будет являться, выявление применения полученных знаний на практике.

- 136 операция (списание товаров с истекшим сроком годности либо деформированные в последствие продажи). Превышение норматива по списанию в связи с некорректными заявками.

Товар, который поступает на продажу в магазины, ограничен по времени потребления и может деформироваться во время нахождения в торговом зале. Данный товар после окончания срока годности либо деформации списывается по 136 операции. По данной операции существует лимит 1,12% . Многие руководители не корректно формируют заявки, что значительным образом сказывается на превышении лимита по данной операции.

Для исключения превышения лимита по списанию, необходимо осуществлять следующие действия:

Корректно вводит заявки, основываясь на продажах прошлых месяцев и лет либо основываясь на примере магазина аналога.

Для обязательного использования данного метода необходимо разместить в магазинах учеты прошлых месяцев и лет или результаты магазинов аналогов.

Ориентируясь на примере прошлого, руководитель может корректно сформировать заявку на товарную продукцию.

Еще один способ, с помощью которого можно уменьшить превышения по списанию, заключается в установлении скидки на продукт, у которого заканчивается срок годности (уценка). Это процедура входит в операцию 136. Но, у руководителя появляется возможность сократить превышение лимита за счет предоставления уценки на товар в определенный момент.

Для этого необходимо определять на ранней стадии товар с подходящим окончанием срока годности и ставить его на уценку (за 3 - 5 дней).

Определить товарный запас для избегания порчи (боя, деформации, окончания срока годности) товара вследствие крупного объёма продукции на сладе. Для каждого магазина он будет свой, необходимо ориентироваться на сроках годности и условиях хранения. Также нужно учитывать появления форсмажорных обстоятельств. Появления конкурента или возможные перебои в работе конкурента. Количество праздничных дней и т.д.

Расчет товарного запаса:

Остаток товара = 2 000 000 руб.

Продажи в день = 100 000 руб.

Товарный запас в днях (оборачиваемость)

Тз=(2 000 000)/(100 000) = 20 дней

Товарный запас в различных регионах определяется по-разному. В Кемеровской области он равен 15 дням.

2.4. Мотивация как функция управления в компании «Мария-Ра»

Как было установлено, адаптация сотрудников проходит не на должном уровне (за новичком прикрепляют наставника, который формально не несет ответственности за своё наставничество);

За адаптацию сотрудников отвечает председатель СТК (совет трудового коллектива). В его обязанности входит весь процесс по знакомству новичка с рабочим процессом, магазином, сотрудниками. Данный процесс носит стратегически важный характер и его не значительные отклонения могут привести магазин в значительный упадок.

Пример: Наставник, при процессе адаптации новичка (кассира) не обозначил критерий качества обслуживания покупателей. Новичок в дальнейших своих действиях не акцентирует внимание на качестве. В итоге - разгневанный, недовольный покупатель. Что ведет к возможному отказу от услуг нашей компании со стороны покупателя. И наставник, не несет ни какой ответственности за своё наставничество.

В обязательном порядке определить отрицательную мотивацию: ответственность за подобную халатность в виде штрафа (-3% от З/П). Также внедрить положительную мотивацию: поощрение за успешную адаптацию новичка (+3% к З/П). Период поощрения/наказания определить по адаптационному периоду (3 месяца).