Файл: Особенности кадровой стратегии.pdf

Рассмотрим социальные показатели деятельности компании на основе анализа среднесписочной численности персонала и затрат на оплату труда. Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности за все месяцы исследуемого года и деления полученной суммы на 12.

Таблица 10

Социальные показатели деятельности АО «Самаранефтепродукт»

за 2013-2016 год.

Таблица 10 демонстрирует увеличение среднесписочной численности персонала АО «Самаранефтепродукт» в 2016 году по сравнению с 2014 в 16,2 раза. При этом следует отметить, что затраты на оплату труда также возросли за исследуемый период, темп прироста в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 14%, что говорит о том, что сотрудникам Компании выплачивается достойная заработная плата.

2.3 Анализ направлений кадровой политики предприятия

Реализуемая Обществом кадровая политика призвана определить пути и направления обеспечения Общества персоналом, способным реализовать стратегические цели и основные задачи организации.

Основная цель кадровой политики Общества - построить такую систему управления персоналом, при котором Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ему максимальную пользу.

Для достижения основной цели кадровой политики Общество ставит перед собой следующие базовые задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на вознаграждение, соответствующие его личному вкладу в дело Общества;
• предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост, соответствующий его профессиональному уровню. Общество стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям организации являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Обществе;
• социальная защита сотрудников.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности кадрового отдела и предопределила ее качественное обновление. 2/3 заняты в традиционных процессах кадрового учёта и делопроизводства, планирования, оценки, поиска и подбора персонала, организации и оплаты труда, поскольку именно эти процессы наиболее трудоемки. В отдельные направления выделены обучение и развитие персонала, социальная работа, и новое направление в работе предприятия - управленческий контроллинг.

Руководство управления персоналом ставит перед собой на ближайшие 3 года следующие первоочередные задачи:

1. Формирование сильной команды профессионалов Общества (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с лучшими сотрудниками с высоким потенциалом роста; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений Компании; единые цели и ценности).
2. Завершение изменения роли кадровой функции в организации – от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции – как ключевой в организации, а роль службы управления персоналом – как лучшей команды среди коллег).
3. Совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы, управленческая отчетность и бюджетирование) и автоматизация деятельности (конечный продукт - автоматизация "на линии", "отчет у менеджера на столе").

В целях определения роли кадровой функции в менеджменте предприятия и особенностей кадровой политики автором работы был проведен структурированный групповой анкетный опрос среди руководителей подразделений (управлений, служб, отделов). Опросные листы заполнили 23 руководителей из 30, т.е. выборка достаточно репрезентативна. Опросный лист приведен в приложении 3. В результате анализа информации, полученной в ходе опроса, выявилось следующее:

1) Статус руководителя службы управления персоналом позволяет ему принимать непосредственное участие в решении как текущих, так и перспективных задач Общества. У кадровой службы сложился хороший имидж благодаря большому числу проводимых кадровых проектов, однако менеджеры отдела кадров во многом недооцениваются линейным персоналом. Обращения линейных менеджеров в кадровую службу за помощью или консультацией по вопросам управления - довольно редкое явление.

2) Базовые кадровые технологии (планирования, обучения и развития персонала, мотивации, социальной поддержки) спроектированы и существуют в виде Политик и Стандартов. Многие из них уже внедрены, другие внедряются в настоящее время. Однако нельзя сказать, что процесс поставлен «на поток», и работает в полуавтоматическом режиме. Последнее практически невозможно без делегирования функций и ответственности на уровень линейных менеджеров с сохранением контроля и аудита качества отделом кадров. Это принципиальный момент, так как процент рутинных операций у бизнес-партнера должен быть несравнимо меньше, чем у исполнителя. В ходе наблюдения за работой кадровой службы выявлен большой объем рутинных работ, часто выполняемых в «пожарном» режиме. Это отмечают и руководители в анкетах.

3) В письменном опросе содержалась просьба выбрать и проранжировать основные бизнес-задачи Общества на ближайшие 1-2 года и на перспективу (5 лет). Лидерство 3-х главных задач (рост добычи, снижение себестоимости, освоение капиталовложений) было отмечено большинством менеджеров, при этом задачей «№1» назван рост прибыли.

ТОП-показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае с АО «Самаранефтепродукт» на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, доступ и пропускная способность «трубы», уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия Компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что, в свою очередь, требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления. Есть основания полагать, что изменение приоритетов в сторону снижения себестоимости и повышения эффективности будет иметь долгосрочную тенденцию. Однако, руководители практически единодушно отвели данному фактору 2-е место, сохранив первенство за традиционным ростом добычи.

4) Очевидно, что в сложной холдинговой структуре дочерние компании во многом ограничены в полномочиях и ресурсах. Это особенно актуально, когда активна функциональная вертикаль управления. В такой ситуации достижение статуса бизнес-партнера возможно в том случае, если задачи различных функциональных вертикалей не противоречат друг другу и целям Общества. Серьезных противоречий по итогам анкетирования отмечено не было, тем не менее, руководители служб замечали, что спускаемые сверху планы не всегда коррелируют с бизнес-задачами. В частности, задачи ежегодного 100%-го обучения сотрудников и формирования для каждого индивидуального плана развития сильно «бьют» по качеству их выполнения, порождая непроизводительные затраты как финансовых, так и человеческих ресурсов. А утвержденные графики обучения порой мешают выполнению производственных задач. Характерная для функциональной вертикали проблема приоритета количества над качеством хорошо осознается всеми менеджерами, что показали результаты опроса. В целом, проблема не столь остра и решаема, учитывая, что инициативы со стороны Обществ воспринимаются в Компании достаточно позитивно.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует выявленное в ходе письменного опроса преобладающее мнение руководителей подразделений о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой).

Серьезный шаг в направлении статуса «партнера» уже сделан - руководитель кадрового отдела вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений. Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, то здесь еще есть над чем поработать, при этом обратив внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь, направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того, чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за кадровым отделом (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их современным кадровым технологиям.

В АО «Самаранефтепродукт» подробно разработана и реализуется социальная политика. Согласно Коллективному договору на предприятии стабильно работает система социальных льгот и компенсаций, включающая в себя:

• оказание материальной помощи в различных неблагоприятных обстоятельствах, таких как дорогостоящее лечение, смерть близкого родственника, сокращение, наличие ребенка- инвалида, на содержание, оздоровление, содержание в детсадах и обучение детей работников, погибших на производстве;
• единовременные пособия пострадавшим от несчастных случаев на производстве (при гибели - в размере 10 годовых зарплат);
• единовременные пособия при уходе на пенсию;
• компенсацию расходов на оплату проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно работника и членов его семьи;
• приобретение подарков к новому году работникам и их детям;
• предоставление дополнительных отпусков с сохранением зарплаты в определенных случаях (свадьба, похороны, рождение ребенка и т.п.)
• частичную компенсацию стоимости самостоятельно приобретенных либо предоставление централизованно приобретеных путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей и т.д.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное: безопасность, стабильность, социальное партнерство.

Рассмотрим более подробно реализацию процесса адаптации новых сотрудников в АО «Самаранефтепродукт». Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В компании разработано «Положение об адаптации персонала», что можно отметить как положительный фактор кадровой политики организации, т.к. затраченные усилия по подбору и расстановке вновь принятых сотрудников могут не привести к ожидаемым результатам, как с точки зрения интересов организации, так и вновь нанятых работ­ников, если не налажен эффективный механизм адаптации новых работников.