Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций в условиях кризиса.pdf

Введение

В современных условиях возникновение кризисных ситуаций в деятельности первичного звена экономики – предприятия обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины в основном связаны с несоответствием структуры предприятия рыночным условиям. Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой – определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях активно развивается.

Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Объект исследования: центр торговли «Молния».

Предмет исследования: антикризисное управление персоналом.

Цель работы: описать антикризисное управление персоналом организации.

Данная цель решается с помощью решения следующих основных задач:

– раскрыть сущность управления персоналом в кризисной ситуации;

– определить основные принципы управления персоналом кризисного предприятия;

– дать характеристику антикризисной политики в управлении персоналом;

– представить рекомендации для улучшения работы предприятия.

1. Теоретические аспекты антикризисного управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом в кризисной ситуации

Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием – включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям [24]:

– учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

– разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

– распределение персонала с учетом требований проблемно ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии [15].

Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала. Сложная хозяйственная бюрократическая организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.

При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать, как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация [8].

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).

Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.

Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах [11].

Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» осознания кризисной ситуации весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем – усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию предприятия [16].

На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности [21].

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно ориентированного проекта).

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами [22].

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда – это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.

Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов [10].

2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.

Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый участник команды должен иметь представление о всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом. Тем самым при реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным [2].

3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.

Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т. д. Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс [14].

1.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах [22].