Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций в условиях кризиса.pdf

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) [20]. Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла – низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов – средний потенциал развития (уровень 2)

7-9 баллов – высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов – очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также по сравнению с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) (Приложение 10)

Индивидуальная программа развития персонала включает определение необходимых данному конкретному сотруднику направлений подготовки, повышения квалификации в целях управления карьерой и (или) роста эффективности деятельности.

Перед формированием программы на основе индивидуальной карты оценки сотрудника (таблица 2.5) происходит выделение факторов, требующих коррекции. Выделенные факторы оформляются в форме таблицы 2.6:

Таблица 2.5 – Цели подготовки в повышении профессионального уровня сотрудника на примере менеджеров по продажам

Также в рамках нашей работы были сформированы поправки, конкретизирующие пункты Положения об оплате труда компании.

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий:

Таблица 2.6 – Стандарты премирования сотрудников в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда)

Продолжение таблицы 2.6

По итогам формирования составляющих программы развития персонала в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) составим организационный план внедрения мероприятий и рассчитаем экономическую эффективность мероприятий.

Рассчитаем затраты на реализацию проекта. Соответствующие затраты составят:

Таблица 2.7 – Расчет суммы единовременных затрат на подготовку и повышение квалификации менеджеров по продажам в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда)

Продолжение таблицы 2.7

В теории финансового анализа принято делать такие затраты на инвестиционные и операционные. Первый вид затрат является единовременным и по сути представляет собой капитальные вложения. В рамках данного проекта таких затрат не предусмотрено, так как разработка программы управления талантами осуществляется автором исследования в рамках повышения квалификации и в соответствии с должностными обязанностями и не влечет дополнительной оплаты со стороны руководства. Тем не менее, в целях оптимизации расчета предположим, что выявленные 9 HIPо сотрудников единовременно направлены на повышение квалификации кадров и т.д., так как данные затраты являются достаточно высокими и по сути проводятся 1 раз в году.

Так как в данной работе мы оценивали конкретную категорию персонала, то для упрощения расчетов приведем данные по менеджерам по продажам. При этом первое мероприятие по оценке персонала не потребует дополнительных затрат и будет проводиться в рамках уже действующей в компании системы оценки. Мероприятия же по развитию персонала и системе премирования потребуют определенных вложений средств компании, представленных ниже.

Для упрощения расчетов предположим, что к уровню 3 относятся 80% HIPо сотрудников из числа менеджеров по продажам или 7 человек, а к уровню 4 относятся 20% HIPо сотрудников из числа менеджеров по продажам или 2 человека.

Таким образом, единовременные затраты составят 783,046 тыс. руб.

Далее нам необходимо рассчитать операционные затраты на реализацию мероприятия – то есть затраты на премирование сотрудников. Для проведения расчетов будем исходить из условия максимальных выплат премий и по всем сотрудникам в целях выделения максимально возможного уровня операционных расходов. Для расчетов примем данные за октябрь 2016 года, когда норматив выработки на 1 менеджера по продажам был принят в размере 10300 тыс. руб. Оклад сотрудника составляет 10 тыс. руб. ФОТ в месяц составляет 30 тыс. руб.

Операционные затраты на реализацию проекта представлены в таблице 2.8:

Таблица 2.8 – Операционные затраты на реализацию проекта

В качестве доходов примем:

1 Определенный на основе результатов мозгового штурма руководства компании и анализа управленческой практики [20, 26, 27, 37 и др.] рост объемов продаж сотрудников по итогам развития таланта в размере 15%.

2 Обусловленный премированием рост объемов продаж каждого сотрудника на:

20% в месяц (Премия по итогам работы за месяц)

50% на 2 сотрудников в месяц (Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников).

Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества) уже заложена в расчете премий за рост продаж в месяц. Единовременное (разовое) премирование не основано на росте продаж. Ежемесячная премия за стаж работы в компании также не основана на росте продаж.

При расчете будем рассматривать норматив продаж в месяц, исходя из предположения, что выявлены HIPo сотрудники с потенциалов, но по результатам программы продажи выросли. Это будет возможный расчетный минимум, что в сочетании установленным ранее максимумом затрат позволит рассчитать окупаемость проекта при самом пессимистическом прогнозе.

Общая сумма составит:

1. 10300*0,15*9*12=166860 тыс. руб.
2. 10300*0,5*2*12=123600 тыс. руб.

Итого: 290460 тыс. руб. в год.

Потоки денежных средств по периодам представлены в таблице 2.9. В расчет заложим определенный на основе мозгового штурма руководства компании рост показателей на 15% в год.

Таблица 2.9 – Потоки денежных средств по периодам

Проведенные расчеты показывают, что срок окупаемости проекта составляет менее 1 года. Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.