Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций в условиях кризиса.pdf

4) гипермаркет «Карусель». Основными конкурентными преимуществами сети «Карусель» являются:

a) уникальный выбор продукции собственного производства, включая хлебобулочные изделия, выпечку, домашние салаты, готовые блюда и полуфабрикаты;

б) качественный сервис западного образца;

c) регулярные промо-акции;

5) торговая сеть «Магнит». Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин косметики и магазин «Магнит Семейный» в более чем 1 504 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц.

Конкурентные преимущества:

- гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;

- масштабная инвестиционная программа на 2018 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.;

- планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2018 года;

- открытие 50-55 гипермаркетов в 2018 году;

- работа над повышением эффективности;

- развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2018 году;

6) торговая сеть дискаунтеров «Дикси». Группа Компаний ДИКСИ – одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания была основана в 1992 году и специализируется на развитии универсальных розничных магазинов экономичного формата в Москве, Санкт-Петербурге и в трех крупнейших федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском;

7) торговая сеть дискаунтеров «Х5». Основные факторы конкурентоспособности:

- X5 RetailGroup N.V. осуществляет свою деятельность в трех форматах («мягкий» дискаунтер, супермаркет, гипермаркет). Соответственно Группа удовлетворяет интересы различных целевых групп потребителей;

- синергетический эффект и эффект масштаба в связи со слиянием «Перекрестка», «Пятерочки» и приобретением сети «Карусель»;

- оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет эффекта масштаба и увеличения эффективности логистики и бюджетного контроля затрат;

- широкий ассортимент товаров;

- удобное местоположение магазинов в соответствии с их форматом;

- контроль качества продукции и обслуживания.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на конкурентоспособность Группы.

2.2 Оценка кризисного состояния управления персоналом на примере супермаркета «Молния»

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по категориям занятых представлена ниже (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Структура рабочей силы компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по категориям занятых за 2014 – 2016 гг.

Из приведенных данных, представленных в таблице 2.2, видно, что, хотя доля производственного персонала и недостаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов.

Рисунок 2.3 – Динамика структуры персонала компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по полу за 2014 – 2016 гг.

По данным о структуре персонала по полу (рисунок 2.4) можно сделать вывод, что превалирует пол мужской, что логично вытекает из производственной сферы деятельности компании.

Рисунок 2.4 – Динамика структуры персонала компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по возрасту за 2014 – 2016 гг.

Динамика структуры персонала по возрасту (Рисунок 2.4) показывает, что при найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 2.5 – Динамика структуры персонала компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по уровню образования за 2014 – 2016 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (Рисунок 2.5) становится видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 2.6 – Динамика структуры персонала компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) по стажу работы за 2014 – 2016 гг.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (рисунок 2.7). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 2.7 – Текучесть персонала компании ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) за период 2014 – 2016 гг.

На данном рисунке мы можем заметить очень высокий процент текучести в 2016 году. Данный факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании. Тем не менее, исходя из нормы текучести для производственных предприятий, несмотря на стадию развития и роста компании, что можно доказать данными увеличивающейся численности персонала, текучесть кадров остается достаточно высокой. Данный факт подтверждает не только рисунок 2.7, но и динамика структуры персонала по стажу (рисунок 2.6).

В настоящее время в рамках управления персоналом в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1 Правила внутреннего трудового распорядка

2 Положение об оплате и премировании работников

3 Положение об адаптации новых работников

4 Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников

5 Должностные инструкции

В целом, система управления персоналом в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов.

В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Среднесписочная численность персонала в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) на 01.09.2016 года составляет 229,5 чел. Среднесписочная численность персонала в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда) на 01.08.2017 года составляет 236,7 чел. За рассматриваемый период из организации уволилось 17 человек. В целом, текучесть кадров составила 17/236,7*100%=7,2%. С начала года показатель среднесписочной численности составлял 247,74 чел., уволилось 184 человека. Таким образом, текучесть кадров составила 184/247,74*100%=74,3%, что является крайне негативным моментом. Динамика основных причин увольнения представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основные причины увольнения сотрудников в 2016 году (по состоянию на 01.09.2017 года)

По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

2.3 Рекомендации для улучшения работы предприятия в области антикризисного управления персоналом

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере управления человеческими ресурсами сформированы следующие мероприятия:

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой [20] (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 14.

В данном случае, 1- ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в ООО «Молл» (супермаркет «Молния» ул. Труда); 4-ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой — разница (Δ); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Индивидуальная карта таланта (Ф.И.О.)