Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций ООО «Глобус».pdf

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Глобус»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Глобус»:

1) установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «продавец года» ООО «Глобус»;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Глобус» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Глобус» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Глобус» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

На данном этапе развития ООО «Глобус» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ООО «Глобус» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого в ООО «Глобус» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала

При существующей в ООО «Глобус» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Глобус».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Заключение

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный для достижения стратегических целей организации.

Несоответствие между стратегией организации и кадровой стратегии очень часто встречается на практике, не исключением является и ООО «Глобус». Была проанализирована существующая кадровая стратегия в магазине, и выявлено, что стратегия привлечения персонала совсем не соответствует главной стратегии \-фокусирования на конкретном сегменте рынка, и порождает такие проблемы как: высокий уровень текучести кадров, низкий уровень квалификации основного производственного персонала персонал и низкий уровень укомплектованности штата сотрудников. Новая предложенная стратегия - стратегия развития квалифицированного персонала позволяет не только решить существующие проблемы, но и нарастить филиалу конкурентные преимущества, увеличивая тем самым долю рынка и увеличения прибыли, путем сокращения издержек на персонала и увеличения количества заказчиков.

Цель кадровой стратегии - преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Однако мало того, чтобы данной стратегией следовал только один отдел на предприятии, преимущественно отдел кадров, необходимо, чтобы все отделы ей следовали, иначе в конечном итоге главная цель организации не будет достигнута. Соответственно данная стратегия должна быть не только услышана и понята руководителями высшего и среднего звеньев, но и должна быть документально прописана во внутренних документах филиала.