Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций ООО «Глобус».pdf

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Основными положениями кадровой политики являются:

• организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии компании на конкретном этапе;
• выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с кадрами, обусловленных текущей ситуацией развития компании на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал компании;
• создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление кадрами в компании на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
• достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания компании, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческими ресурсом;
• реализация социальной направленности управления персоналом компании на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей работников на уровне, обеспечивающем их реальной социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
• формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах компании, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
• достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами компании;
• постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей работников и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом в компании.

И ,так,следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать и основной принцип кадровой стратегии и практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в компаниях все в большей степени.

1.2. Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и ,соответственно, ее стратегия тоже должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако,существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

1.Стратегии перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом:

-особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

-порядок и способы продвижения людей в должности.

-принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

2.Стратегии привлечения и отбора персонала. . Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

3.Стратегии развития персонала. любой организации необходима в ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении..

4.Стратегии регулирования занятости на предприятии. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

• прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
• сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.
• работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.
• разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
• направление на учебу с отрывом от основной работы;
• использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.
• предоставление неоплачиваемых отпусков;
• стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.
• досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;
• увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников.

Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

-строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3. Оценка трудовой деятельности персонала

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков - имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.