Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (подробно).pdf

12. Общение с покупателями

Внимательное отношение к потребителям – самый значимый фактору на пути успеха компании. Качество услуг, сроки поставок, соблюдение условий договора, дружелюбные продавцы – все это оказывает влияние на оценку потребителей данного магазина. Необходимо проявлять заботу и прислушиваться к клиентам, найти подход к каждому покупателю. Торговый персонал является основным ресурсом донесения до потребителя необходимой ему информации. Работник как бы должен ощущать себя единственным человекам, который может помочь покупателю, и прикладывать все усилия для этого, чтобы у клиента создалось положительное впечатление о предприятии в целом через проекцию работника.

13. Назначение руководителей

Каждый работник должен понимать, что усердная и качественная работа может продвинуть его по «карьерной лестнице» вверх. Обычно руководители назначаются из числа сотрудников, которые уже давно работают на предприятии и соблюдают все должностные обязанности качественно и без нареканий.

14. Уровень профессионализма руководителей

Чтобы эффективно воздействовать на коллектив, руководитель должен знать основные инструменты управления и уметь переключаться на различные стили управления в зависимости от ситуации. Для повышения профессионального уровня руководителя в области управления необходимо повышать профессиональную квалификацию.

15. Управление торговым персоналом

При создании полного механизма управления сетью магазинов, необходимо использовать различные схемы и методы управления. Необходимо сосредоточить внимание на повышении профессионального уровня руководства в области новых систем управления персоналом. А также есть предпосылки к созданию универсальной системы управления, адаптированной под эту компанию.

16. Продвижение по службе

Необходимо создать индивидуальные программы по продвижению работников по карьерной лестнице. Это поможет раскрыть способности и применить их в организации. В идеал карьерный рост должен помочь работнику раскрыться как личность.

17. Премии

Необходимо признавать вклад работника в организацию, поощрять высокие результаты деятельности. Премии должны быть обоснованными, должны создавать атмосферу радости и заслуженности вознаграждения. В сети магазинов «Табак» есть премии за превышение нормы месячных продаж на сотрудника.

18. Поработал – заработал

Каждый работник должен четко осознавать свою значимость для предприятия. Так как основной доход от продажи продукции – это и является основанием для заработной платы работника. Принцип «поработал – заработал» основывается на том, что торговый персонал должен отдавать себе отчет в том, что его заработная плата зависит от него самого и его желания работать.

Разработанный Кодекс станет важным элементом организационной культуры, позволяющий работникам быстрее пройти адаптацию на новом для себя месте. Прописанные в Кодексе правила со временем войдут в привычку у большинства людей в организации, и не будут противоречить их ценностям и убеждениям^[33].

В теории применение Кодекса позволит действительно оказывать влияние на поведение торгового персонала, но на практике все оказывается намного сложнее. Для того, чтобы Кодекс «работал», необходимо продумать схему безболезненного внедрения в коллектив. С одной стороны, этот документ должен отвечать целям компании, с другой стороны – целям работников. Поэтому очень важно привлечь к составлению кодекса большое число сотрудников, так как они будут в дальнейшем относиться к этому документу более серьезно, чем, если бы документ пришел «сверху».

В первую очередь, необходимо создать группу людей, которые показывают хорошие результаты на работе и работают в компании длительный период времени, то есть постоянные сотрудники. Эта группа составит черновой вариант документа, который, по их мнению, будет отвечать всем требованиям персонала. Далее необходимо назначить ответственных людей за внедрение этого документа в массы. Очень важно на данном этапе, чтобы Кодекс не остался просто на бумаге, а соблюдался в компании всеми сотрудниками.

Организационная культура является важной составляющей во многих зарубежных организациях. Российские предприятия не уделяют большого внимания этой немаловажной части в достижении стратегических целей предприятия. Самостоятельное формирование культуры может быть как положительным, так и отрицательным, если этот процесс упускается руководством.

В результате исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов «Табак», было выявлено, что существующая организационная культура имеет некоторые недостатки, но не настолько отрицательные, поскольку недостатки не ведут к видимому снижению эффективности предприятия.

Выявленные недостатки обуславливаются тем, что руководство компании не придает большого значения развитию организационной культуры, поскольку не считает, что она оказывает влияние на успех организации в целом.

Успешность компании может сильно зависеть от развитости организационной культуры. Сильные организационные культуры могут справляться в задачами самостоятельно, без лишних усилий.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

Поскольку сеть магазинов больше склонна к слабой организационной культуре, необходимо выработать ряд рекомендаций для компании, как все-таки превратить организационную культуру из слабой в сильную. В таблице 3 представлен ряд мероприятий, которые помогут развить организационную культуру в компании.

Таблица 3

План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

Разработанный план внедрения Кодекса поможет за полгода внедрить документ в коллектив. Внедрение должно проходить без спешки и принуждения.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в сети магазинов «Табак», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры в сети магазинов «Табак». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это дает заключить, что единство коллектива и руководителей, положительный морально-психологический климат, атмосфера доверия – все это неизменные составляющие, при наличии которых даже самые сложные задачи могут быть решены совместными усилиями.

3.3 Социальная ответственность сети магазинов «Табак»

Социальная ответственность – ответственность перед людьми и данными им обещаниями (обязательствами). Это самое распространенное понимание ответственности, и при строгом рассмотрении любые другие виды ответственности являются формой социальной ответственности. Это определение подходит для любых аспектов жизнедеятельности человека, для социальной ответственности внутри организации принято использовать определение корпоративной социальной ответственности.

Корпоративная социальная ответственность (согласно определению Википедии) — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на фирмы и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

Активное внедрение в практику деятельности компаний принципов корпоративного управления может дать компании больше преимуществ в далекой перспективе. Корпоративная социальная ответственность позволит систематизировать процессы внутри сети магазинов, регламентировать принципы взаимодействия со стейкхолдерами, обеспечить информационную открытость результатов деятельности, формировать доверие к компании, и, конечно же обеспечить реализацию стратегии развития компании в дальнейшем.

На сегодняшний день нет подробной информации о программах КСО в сети магазинов табачной продукции «Табак». На мой взгляд, для сети магазинов можно порекомендовать следующую программу КСО.

Цели:

1. Повышение производительности труда

2. Рост репутации и имиджа сети магазинов

3. Активная рекламная кампания

4. Стабильность компании, устойчивые позиции

5. Привлечение стороннего капитала

Для достижения поставленных целей не обойтись без стейкхолдеров. Стейкхолдеры – заинтересованные стороны, деятельность организации на них оказывает как прямое, так и косвенное влияние. Для организации важны, как прямые так и косвенные стейкхолдеры^[34]. Все элементы представлены на рис. 8.

Рисунок 8 – Виды стейкхолдеров компании

Стейкхолдеры, как заинтересованные лица, могут оказывать влияние на компанию, как прямым образом, так и косвенным. Прямые заинтересованные лица вовлечены в процесс, а косвенные не вовлечены в него, но могут также влиять позитивно и негативно, так как осуществление тех или иных действий компании может оказывать влияние на них. Соотнесем поставленные цели КСО с существующими стейкхолдерами в табл. 4.

Выбор стейкхолдеров объясняется скорее внутренней ответственностью программы КСО, чем внешней. Выбор основных стейкхолдеров объясняется тем, что предприятие работает на прибыль и находится в частных руках.

- Торговый персонал ожидает повышение заработной платы, что возможно при повышении производительности труда.

- Органы власти заинтересованы в увеличении количества рабочих мест для населения, рост поступлений в бюджет местный и федеральный.

- Потребители заинтересованы в качественном товаре, приятном обслуживании и известности торговой компании.

- Партнеры заинтересованы тем, чтобы сеть магазином имела большую известность, так как обмен рекламными материалами им будет очень выгоден, о их компании узнает больше людей.

- Инвесторы заинтересованы в росте прибыли компании, в ее рекламных акциях и прочей деятельности.

- Общественность стоит на стороне безопасности товаров, социальной ответственности компании, бережном отношении к потребителям. Все стейкхолдеры имеют свой интерес в отношении сети магазинов табачной продукции «Табак», но как таковой программы, удовлетворяющей потребности стейкхолдеров компания пока не предусмотрела. Цели программы КСО определены, перейдем к следующему этапу – определение элементов программы КСО.

Определение структуры программы КСО

Следующим этапом разработки программы корпоративной социальной ответственности бизнеса является определение элементов программы КСО. Все элементы КСО представлены в табл.5.

Таблица 5

Стейкхолдеры и их цели