Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (подробно).pdf

1. Объем продаж/отгруженной продукции потребителю за определенный период в стоимостном выражении.

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг за определенный период.

3. Показатели рентабельности (рентабельность производства, рентабельность продаж и т.д.)

Рентабельность продаж показывает, прибыльная или убыточная деятельность предприятия, но не дает ответа на вопрос, насколько выгодны вложения в данное предприятие. Чтобы ответить на этот вопрос, рассчитывают рентабельность активов и капитала (рентабельность собственного капитала, рентабельность инвестированного капитала).

Показатели анализа кадров:

4. Среднесписочная численность персонала предприятия, в том числе и производственного, за определенный период.

Среднесписочная численность персонала сети магазинов «Табак» за кварталы 2016 года:

1 квартал –16 чел

2 квартал – 18 чел

3 квартал – 17 чел

4 квартал – 20 чел

Таким образом, рассчитаем среднесписочную численность персонала предприятия за 2016 год:

(16+18+17+20)/4 = 17,75 чел или примерно 18 чел

5. Производительность труда (объем продукции, выпускаемой одним работающим за определенный период времени).

6. Текучесть кадров, в процентах

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку/Чср*100, где:

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Количество уволенных сотрудников составляет 3 чел за год. Среднесписочная численность уже рассчитана ранее и составляет 17,75 чел или примерно 18 чел

Кт = 3/17,75*100 = 16,90%

Отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов. Показатель сети магазинов «Табак» - 16,90%, что ниже принятой нормы текучести в сфере розничной торговли. Это означает, что кадры достаточно стабильно держатся в компании.

Показатели качества:

7. Процент бракованной продукции. Процент бракованной продукции составляет около 1% от общего числа товара, так как продукция бракованная сразу же списывается. Брак возникает по различным причинам: брак при производстве, брак при перевозке, брак при продаже товара и т.д.

8. Доля продукции, годной с первого применения. Продукция, годная с первого применения составляет 100% от общего числа товара, так как бракованный и некачественный товар сразу списывается.

Показатели поставки:

9. Доля продукции, отгруженной потребителю своевременно, в процентах. Этот показатель составляет 100%, так как вся продукция покупателю отгружается при получении денег, то есть сразу же.

2.2 Анализ организационной культуры в сети магазинов

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации^[26].

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Структура управления сетью из 4 торговых павильонов табачной продукции не имеет сложных элементов. В сети магазинов табачной продукции подбором персонала и приемом на работу занимается сам руководитель, Федосеев Денис Андреевич, либо его заместитель. Иерархия управления не сложная, имеет линейную структуру.

ООО «ОСЕТИЯ ТАБАК» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. В учредительных документах содержится информация о размере уставного капитала, о величине долей каждого участника, о внесениях вкладов, об ответственности участников за нарушение правил Устава. Форма собственности общества – частная.

Уставной капитал общества составляет 200 000 рублей. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются продажа табачной продукции.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке с реквизитами, общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

Структурой определяется ответственность работников, их задачи, роли и коммуникации. Организационная структура способствует осуществлению задач управления, позволяет достичь порядка и дисциплины внутри трудового коллектива. Благодаря этому дальнейшие действия организации осуществляются с основными функциями менеджмента: планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностными инструкциями. Тем не менее, для руководства сети магазинов «Табак» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.

Особенности управления персоналом в сети

Торговый персонал является одним из важнейших ресурсов в любой компании, которая занимается продажами. Сеть магазинов табачной продукции «Табак» на рынке относительно недавно, но очень популярна в городе Владикавказе. Торговые павильоны с табачной продукцией находятся в разных точках города и известны почти любому жителю Владикавказа. В сети магазинов работает свыше 20-ти человек.

Руководитель сети табачных магазинов выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение – это премии, надбавки, льготы. Иными словами это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение – это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники табачной сети получают зарплату, состоящую из оклада + процент от продаж (продавцы). Оклад продавца составляет 10 000руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата продавца, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.

Организационная культура в крупных компаниях достаточно хорошо развита, так как давно доказано, что организационная культура приближает компанию к тем высотам, которых она хочет достичь. Организационная культура имеет свой состав, который представлен на рис. 7.

Рисунок 7 – Состав организационной культуры

Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как продавцы и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени продавцы предоставлены сами себе, так как в торговом павильоне работает один человек со сменным графиком.

График устанавливается на договорной основе между продавцами. Один продавец может работать в разные дни месяца в разных точках города, так как специфика работы одинакова в любой табачной лавке. Выкладка продукции, подсчет кассы, график работы, поставки, ревизии – все это проводится одинаково в разных точках города. Поэтому все продавцы обычно взаимозаменяемы, а также работают много студентов на подработке, что создает дополнительные рабочие места. Как таковая, организационная культура очень слаба.

Существующие проблемы организационной культуры

В процессе изучения деятельности сети магазинов табачной продукции «Табак» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:

1. Проблемы управления торговым персоналом:

- нет четкой цели для работников

- отсутствует корпоративный кодекс

- нет постоянного мониторинга качества работы персонала

2. Проблемы в системе вознаграждения

- многие не видят смысла своим стараниям

- персонал считает, что у организации нет традиций

3. Моральный климат в коллективе - атмосфера зачастую бывает напряженная

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табак», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табак. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия^[27].

Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.

Проблемы в управлении торговым персоналом решаются путями:

а) Разработка поставленной цели, например, стать лидером на по продажам табачной продукции в г. Владикавказ.

б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.

в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.

г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.

2. Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.

а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.

б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.

в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.

3. Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.

Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли.

Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность менеджеров, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива – и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.

Использование предложенных рекомендаций поможет достичь значимых успехов в менеджменте и развитии сильной корпоративной культуры, получить высокие результаты.

Любая компания имеет свои слабые зоны.

Основными слабыми местами сети магазинов Табак можно выделить:

1. Частая смена продавцов

2. Ревизии проводятся раз в месяц

3. Хищения со стороны продавцов

Любая фирма имеет свои достоинства и недостатки.

Сеть магазинов «Табак» не является исключением и имеет ряд достоинств и недостатков.

Основной фактор, при котором фирма успешно существует – ориентированность на качество продукции и качество обслуживания. В ассортименте магазина около 70-ти видов различных табачных изделий, эксклюзивные сувенирные кальяны, различные приспособления для табака и многое другое. Все это привлекает даже самого искушенного клиента.

У каждого магазина достаточно высокая проходимость, что обеспечивает приток новых заинтересованных клиентов. Это несомненный плюс, т.к. покупатель может стать постоянным для магазина.

Вывески магазинов выполнены в черно-белых тонах с наклонным шрифтом, что придает магазинам определенный стиль. Это также достоинство, поскольку привлекает новых клиентов.