Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Поэтому, этот стиль управления содержит существенные недочеты, которые мешают эффективной деятельности подчиненных, а значит и организации в общем. Нужно авторитарный тип управления заместить на наиболее результативный демократический стиль.

- При демократическом стиле руководства руководитель имеет:

ограниченную власть, может сам определять рамки ее использования или принимает условия;

-коллектив сможет снять его с должности и заменить членами коллектива;

-является зависимым от временных рамок в своей работы;

-может использовать ограниченное число санкций по отношению к подчиненным работникам.

В то же время подчиненные:

-исполняют контроль над методами управления; преимущественно являются средним классом;

-чаще всего имеют такие профессии, как инженеры, менеджеры и т. д.;

-имеют значительные профессиональные навыки;

-любят правильный порядок, но не авторитарный;

-имеют высокие социальные потребности.^[41]

Ситуация на рабочих местах при демократическом стиле характеризуется следующим. Цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль поделены между руководителями различных уровней.

Постоянно существуют временные рамки для выполнения того или другого задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный или потенциальный риск здоровья очень низок. Обширно применяется коллективный труд.

Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что человек приспосабливается к зависимости от коллектива, нередко теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях вероятны основательные задержки при принятии решений .

Для повышения эффективности деятельности ООО «Лента» необходимо систематично проводить развитие навыков руководителя, состоящее из следующих этапов:

-определение задания;

-планирование;

-инструкция (инструктаж);

-контроль;

-оценка;

-мотивация;

-организация;

-личный пример.^[42]

Рассмотрим данные этапы.

Определение задания очень существенная часть навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет негативное влияние на весь коллектив и на каждого сотрудника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и уяснял его прямое и косвенное значение, как для всей компании, так и для коллектива. То есть задание должно быть общим.

Первая цель руководителя - достичь путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива.^[43]

Процесс определения задания необходимо разбить на три этапа:

-определение конечной цели;

-определение путей решения;

-постановка конкретной задачи.

И еще один важный момент. Руководитель обязан убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или компании.

Инструктаж. Иной важной функцией является инструктаж. Самым результативным методом инструктажа считается собрание, на котором присутствуют все, кто работает в организации. Это дает работникам возможность задавать вопросы и выяснять то, что непонятно.^[44]

Искусство инструктажа заключается из следующих навыков:

-подготовка заключается в способности заблаговременно продумывать и планировать сообщение;

-разъяснение заключается в способности объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания;

-упрощение заключается в способности облекать сложные задачи в простые формы;

-оживление - это способность оживить предмет. Нужно использовать живой язык и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом;

-быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять собственными нервами и вести себя естественно перед аудиторией.

Инструктаж обозначает не только сообщение, которое исходит сверху. Руководитель обязан быть готов к обратной связи, а также знать о том, что происходит внизу.

Мотивация. Работая с коллективом, руководитель обязан применять все принципы мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются работники, и руководить так, чтобы за успешную работу они получали поощрения.

При этом надо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного подчиненного не обязано происходить за счет всего коллектива. Задача руководителя, в данном случае, заключается в поддержании баланса между тремя сторонами: задание, коллектив и личность.^[45]

Организация. Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу результативно трудиться. Такая структура может быть краткосрочной, т. е. рассчитанной на выполнение определенного проекта, или наиболее длительной.

При наличии большого коллектива и сложного задания целесообразно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным сотрудникам. И наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей. Но, какой бы ни была структура, надо определить отчетливое разграничение обязанностей.

Отдельные компании имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образования, однако было бы ошибкой предполагать, что такие структуры останутся неизменными и впредь.

Для того, чтобы выжить в современных условиях, организационные структуры обязаны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине многие компании приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение культуры компании, хотя изменение в культуре может привести к изменению в структуре. Не все структурные изменения обязаны исходить сверху.

Так, руководитель ООО «Лента» мог бы начать с рассмотрения оптимального размера рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий не срабатывает, то структура может распасться.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация работы, особенно это касается прогнозирования и использования времени, считается решающим моментом для результативного руководства.

Личный пример руководителя. Руководитель не может не подавать пример. Пример чрезвычайно существенен потому, что подчиненные больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо наибольший эффект, чем, то, что руководитель приказывает им делать.

На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет собственной работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что видима часть работы руководителя не важна.

Есть несколько очевидных инструментов, путем которых руководитель может стать примером для команды. Собственная пунктуальность руководителя содействует тому, что и работники стараются приходить на работу своевременно. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это также улучшает отношения в коллективе. Обратное, очевидно - плохой пример тоже копируется: Если ему можно, а почему другим нельзя?

Сотрудничество. Сотрудничество и консультации также считаются навыками руководителя. Это - компоненты открытого управления. Настоящее сотрудничество и консультации требуют употребления всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам обязан поверить в эти идеи.^[46]

Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач.^[47] Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив чрезвычайно существенна так же, как и признание их результатов. В последующем задача руководителя заключается в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь.

Консультации - это несколько другое. В основном - это процедура сбора информации, нужной для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми работниками, с коллегами в структурных подразделениях, со специалистами. Но, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем.^[48]

Сотрудничество - это не безграничные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а рациональное признание того, что согласие сотрудников нужно для верного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это обозначит, что руководитель не обязан приказывать людям, их необходимо просить.^[49]

Данное не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила весьма ограничена в настоящий момент. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с применением консультаций и согласия. Это необходимо анализировать не как слабое, а как целесообразное руководство.

Передача полномочий. Результативная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В идеале можно надеяться, что работников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, однако зачастую менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет потенциала большого выбора сотрудников коллектива.

Для небольших периодов времени имеется ряд инструментов передачи полномочий, которые регулируются такими факторами, а именно:

-определение задания. Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу до частичного контроля. Так, секретаря можно попросить принимать заявки на информацию или квалифицировать заявки по определенным категориям, а потом передавать их своему начальнику для принятия решения;

-степень свободы действия. Работник может иметь полную свободу решать, как довести до конца задачу, однако при этом подчиняться установленным правилам. Например, секретарю могут дать свободу выбора: или отвечать на письма (звонки) определенным образом, или он обязан давать стандартный ответ;

-форма контроля. Контроль может быть систематическим или случайным, до или после события. Так, секретаря могут попросить предоставить руководителю все письма для подписи (регулярный контроль до события), или же руководитель может подождать, пока откуда-нибудь возникнут жалобы (случайный контроль после события). Нерегулярный контроль после события означает, что работников проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника.^[50]

Плохая передача полномочий или сделанная нехотя нередко хуже, чем отсутствие передачи полномочий в целом.^[51]

Но, целесообразная передача полномочий может:

-повысить выход продукции;

-сделать работу коллектива наиболее удовлетворительной;

-усовершенствовать компетентность любого члена коллектива;

-сэкономить время начальника для наиболее плодотворной работы;

-позволит начальнику перейти на наиболее значительный уровень работы, так как у него будут осведомленные сотрудники, которые смогут исполнить работу за начальника.^[52]

Таким образом, что, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что, директору необходимо больше внимания уделять деятельности сотрудников и стремиться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы. Также быть более демократичным и прислушиваться к взгляду и идеям работников, в частности, если это касается каких-либо трудовых обстоятельств, способствующих улучшению производительности и качеству работы.

Советуясь со своими работниками, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию сам, а то, что ему важно и необходимо мнение его работников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.^[53] Необходимо стараться держать дистанцию между директором и подчиненными на целесообразной дистанции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена наиболее результативно и целесообразно выполнять функции, поставленные перед всей компании в целом.

Заключение

Так уж устроено общество, что в нём есть руководители и подчинённые. При этом каждому человеку случается быть как подчинённым, так и управлять другими. А вот каким будет руководство, и каково будет подчинённым, зависит от выбранного стиля руководства.

Стиль руководства - особенности руководства, связанные с предпочтением того или другого вида воздействия и личностными особенностями как руководителя, так и сотрудника.

Главные стили руководства обязаны использоваться по ситуации. Опытный руководитель обладает разнообразными подходами. Но кардинально изменять стили нельзя из-за психологической влечения к установленным методам управления. Автократ не может превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать личный стиль управления с учетом каких –либо обстоятельств.