Файл: Построение организационных структур.pdf

Введение

Актуальность. Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.

Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.

Цель работы – проанализировать организационную структуруАО«Муромский хлебокомбинат» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотреть понятиеорганизационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
• рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
• дать краткую характеристику АО «Муромский хлебокомбинат»;
• проанализировать организационную структуру АО «Муромский хлебокомбинат»; выявить ее достоинства и недостатки;
• определить пути совершенствования организационной структуры АО «Муромский хлебокомбинат».

Объект исследования – АО «Муромский хлебокомбинат».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная АО «Муромский хлебокомбинат».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия

1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры управления

Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в я системе е управления предприятием. е Таким образом, организационная я структура й управления и система ц управления являются взаимосвязанными е и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура у управления предприятием представляет собой статическую «сть анатомиюии» управленческого процесса, а е система управления - динамическую «физиологиюе»^[1].

Под организационной я структурой ь понимается и упорядоченная совокупность органов, ть управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:

1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;

2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[2].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[3].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[4].

На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации^[5].

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления^[6].

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование^[7].

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждогоподразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках всефункции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочкесверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями.Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчиненвышестоящему руководителю^[8].

Преимуществами линейной структуры управления являются:единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника завыполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений напрямые указания вышестоящих.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокиетребования к руководителю, который должен обладать обширнымиразносторонними знаниями и практическим опытом работы повыполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности;перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточноеделегирование полномочий нижестоящим уровням^[9].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальныхэтапах функционирования предприятия малого и иногда среднегобизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, чтодля выполнения отдельных функций выделяют специальныефункциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию,маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), аисполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу несколькимфункциональным руководителям^[10].

Преимуществами функциональной структуры управления являются:уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокийуровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнениеконкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем прилинейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников;происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:возможность получения противоречивых указаний; сложность разделениявзаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкостьуправления; из-за необходимости иерархической координации труднореализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных службразной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей ворганизации состоит в том, что по административным вопросам, то есть полинии общего руководства, каждый работник подчиняется одномуруководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий —директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами,отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими).В то же время право окончательного решения сохраняется за высшимменеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется ворганизациях, имеющих широкую номенклатуру изделий илираспределенных географически. Ярким примером являются торговые сети(Икея, Мария-ра). Филиаламделегируется право на свободу принятия оперативных решений исоответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[11].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются:автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скоростипринятия решений и оперативности; сохранение управляемости всейорганизации при передаче большинства функций управления на уровеньотделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчаетпроведение оценок по результатам, но они также не лишены инедостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: ростчисленности управленческого персонала и расходов на его содержание;усиление социальной напряженности внутри организации как результатконкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяютоперативно реагировать на происходящие изменения внешней средыорганизации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структур в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются:эффективное использование кадрового потенциала;возможность быстрой адаптации к изменениям фактороввнешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[12].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупностьструктуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессеуправления, включая права и ответственность отдельных работников завыполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показываетуниверсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, инедостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, чтосуществует и другая точка зрения, состоящая из концепций«размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этойконцепции считают, что время «организованных организаций» пришло ичто современная экономика вступает в такой этап, когда особую важностьприобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации,поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной.Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечиваетавтоматически эффективности процесса управления. Теоретически самаялучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будетподдержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями,и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатамдаже в условиях неэффективной организационной структуры.